時至今日，白酒行業(yè)深度調整這一話題已經(jīng)并不新鮮，產(chǎn)業(yè)周期的動蕩、移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)興起所帶來的沖擊讓我們深有感觸。拋開行業(yè)走勢和競爭格局的不明確，在當下，靜下心來去思考、認真總結并規(guī)劃出一條可持續(xù)發(fā)展的未來之路變得尤為重要，這也是酒企立足市場的根本所在。
審視現(xiàn)階段硝煙彌漫的白酒市場，我們也許可以看出，很多縣酒、市酒、省酒獲得成長依靠的不僅僅是風口，更多是在顛覆變化的環(huán)境下彎道超車，同樣的大環(huán)境，同樣面臨困惑，為什么只有他們成為真正抵御風險、逆勢發(fā)展甚至影響未來競爭大格局的酒企?背后有哪些鮮為人知的故事或發(fā)展成長基因，值得我們深深地挖掘。基于這樣的想法，諫策咨詢將依次對縣酒、市酒、省酒做深度剖析。
01、縣酒、市酒、省酒三者定義
僅從字面的意思上看，三者似乎已經(jīng)定義得非常清楚，主要以區(qū)域市場來定義，諫策咨詢認為從具體的市場銷售規(guī)模上仍要做進一步細分。
縣酒，以縣級市場為主要陣地，對外市場擴張主要以滲透輻射為主，年銷售規(guī)模一般為3億元以下;
市酒，以地級市場為主要陣地，對外市場擴展有較強動力，年度銷售規(guī)模一般為3-10億元左右;
省酒，從市場操作規(guī)模上，跳出一個檔次，其具備向外擴張的動力以及對抗全國一線名酒的資本和實力，攫取市場資金能力強，年度銷售規(guī)模至少10億元起步，但目前很多省級品牌規(guī)模遠不止于此。
02、成功路上“一樹三花”，各有所長
縣酒、市酒、省酒規(guī)模的品牌，中國白酒行業(yè)很多，但是要從持續(xù)發(fā)展角度衡量，范圍又縮小了很多，可能在我們腦海中，唯一閃過的就那么幾個有數(shù)的品牌。綜觀這些成功品牌的發(fā)展歷程，是什么因素讓他們能夠高速成長?是渠道?品質?服務?市場或行政政策?
這些都不足以完全概括!總結上述三種類型的企業(yè)現(xiàn)狀，有的已經(jīng)擠入省級戰(zhàn)局，或再進一步對抗全國型名酒;有的正在泛地級區(qū)域內加強布局，力爭板塊鏈接;再或者，在自身基地縣級市場內區(qū)域高占有，渠道為王，活得滋潤。每個類型的酒企都有著自身獨特的長處，或小而精、小而美，或一枝獨秀，而能發(fā)展成大而美的，都是堅持不懈走下去的。
如果不考慮個別優(yōu)秀企業(yè)自身優(yōu)良積淀(品牌或市場)，從一個視角、同等節(jié)奏去思考他們的發(fā)展路徑，就能清晰地看出縣酒、市酒、省酒在某些相同階段所表現(xiàn)出來的共性與個性特征�？h酒是初期階段，市酒是中期階段，而省酒則是發(fā)展成熟階段，至于全國化，在這里暫定為盛名階段。
03、基于區(qū)域為王，基地精耕的縣酒
縣酒在其成長歷程中，具備特有的先天基因，即地緣基因，這種基因包括地域人文、情感、政府支持等，有著其它酒企所不具備的天然壁壘。一般而言，這種基因只是在初期的縣酒成長里面推波助瀾，隨著后期市場格局重新劃分，其獨占性逐漸消失或減弱。
真正成就縣酒成長的關鍵是在于貼近終端市場，從產(chǎn)品、品牌、組織運營等層面體現(xiàn)地淋漓盡致。在這里，諫策咨詢把縣酒的成長分為兩個階段去進一步解密。
第一階段，稱之為紅利階段。主要體現(xiàn)在白酒黃金十年階段，這一階段的企業(yè)主要依托模式制勝，簡單的復制成功的操作模式，便能快速讓企業(yè)的銷量得到提升。雖然這種行為在產(chǎn)品銷售規(guī)模及利潤層面給予企業(yè)帶來極大的利益空間，但也造成了該階段的縣酒處于白酒行業(yè)需求底層階段。這種底層在當時體現(xiàn)的并不明顯，尤其是在高利潤、市場易操作的掩蓋下，很多企業(yè)管理者缺乏未雨綢繆和長遠的戰(zhàn)略眼光，造成企業(yè)缺乏產(chǎn)品技術創(chuàng)新，過度追求產(chǎn)品外在包裝，缺乏品牌溢價和消費習性的培養(yǎng)。所以當紅利階段發(fā)生巨大波動，企業(yè)便會措手不及，倉促地調整戰(zhàn)略方向，最終便是堅持不下去，這也是很多在第一階段成長起來的縣酒品牌往往在近幾年被市場、被消費者腰斬的主要原因。
第二階段，稱之為主動競爭階段。主要體現(xiàn)在近幾年行業(yè)調整期，這一階段的企業(yè)主要依靠區(qū)域渠道高占有、消費者高認可等競爭優(yōu)勢一枝獨秀。他們與第一階段的企業(yè)有著巨大的差異，主要聚焦于競爭能力、品牌溢價、以及前期操作模式溢價。諫策咨詢認為，第一階段成功的縣酒之所以不能持續(xù)，很容易被競爭出局，便是缺乏上述三種優(yōu)勢。那么在第二階段，持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀縣酒是如何成長的?
在文章前部分，諫策咨詢曾提出成功的縣酒是依靠渠道高占有、消費者高認可的競爭態(tài)勢存活，構建這種態(tài)勢主要基于以下幾大方向。
一是主力單品在某個價格段的強力支撐。很多縣酒品牌喜歡細分各價位產(chǎn)品，利用本土化的市場優(yōu)勢，不斷貼近市場經(jīng)銷商、終端需求去運作產(chǎn)品，雖然在第一階段，他們也不掌握核心的技術，有時候也要依靠產(chǎn)品政策、渠道壓貨去贏得競爭優(yōu)勢。但不同之處在于，當市場基礎不斷提升的同時，主動競爭型縣酒會在區(qū)域內不斷樹立核心價格段標桿，所有市場動作都會圍繞該點展開，以此提升核心價格段主力標桿產(chǎn)品的市場擴容速度。一旦有了主力產(chǎn)品的強力支撐，縣酒便會擁有較強的市場話語權，雖然在規(guī)模體量上不大(通常過億左右)，但只要堅持發(fā)展，其他的競爭優(yōu)勢也會慢慢構建起來。
二是渠道為王、網(wǎng)絡極致覆蓋�？h酒由于其地域特性，要想持續(xù)一枝獨秀，必須要實現(xiàn)在渠道競爭中的獨占地位。諫策認為，有限區(qū)域內的獨占最終就是謀求渠道寡頭，搶占終端各項資源，設置渠道強有力的壁壘，不斷通過發(fā)揮自身現(xiàn)有的消費慣性優(yōu)勢和渠道各項調控杠桿實現(xiàn)一畝三分地上的獨占鰲頭，有效遏制競品的成長。另一層面，構建各層級渠道體系，渠道層級的構建最終是便于市場整體掌控，通過網(wǎng)絡的縱向層級體系以及橫向覆蓋面不斷完善，企業(yè)在其他層面的問題便能順勢得到處理完善，企業(yè)抵御風險，主動競爭的能力會大大增強。這也是小區(qū)域范圍內縣酒成長能夠持續(xù)的關鍵所在。
三是團隊具備強動能。一般而言，成功的縣酒企業(yè)團隊初始能力參差不齊，但凡能發(fā)展起來的，在團隊層面必定具備強大的執(zhí)行力，并從兩個緯度貫徹下去。一個是從企業(yè)發(fā)展之初，到后期成長，在團隊內部始終進行貫徹，并根植到企業(yè)文化中;另一個是隨著企業(yè)發(fā)展階段不同，乃至企業(yè)外部環(huán)境變化，團隊內部能力要求也會不盡相同，新的管理方法也會不斷涌現(xiàn)，因此組織后續(xù)難以用一個通用的框架去指導企業(yè)團隊能力的建設。為此，很多優(yōu)秀的縣酒關于團隊能力建設便會圍繞一個主線進行，不斷嘗試，不斷去找尋團隊新的發(fā)展突破口。只要在路上，團隊便會始終保持前行，企業(yè)才會持續(xù)發(fā)展下去。
04、發(fā)力于市場板塊鏈接的市酒
市酒的發(fā)展是伴隨著市場規(guī)模從小區(qū)域到泛地級市的轉變過程，其不僅是區(qū)域市場范圍的擴張，更是區(qū)域品牌影響力提升的一種表現(xiàn)。為了完成這樣的蛻變，諫策咨詢認為市酒在成長過程中必須要具備以下兩大核心要素。
要素一：市酒實現(xiàn)對周邊市場板塊鏈接需要“沸點效應”。很多企業(yè)在實際市場運作中存在一個很大的誤區(qū)，采取所謂的“農村包圍城市”策略，來構建對地級核心市場的話語權。企業(yè)管理者正是因為采取了這樣的操作方式，導致企業(yè)成為市酒的過程變緩或收效甚微，發(fā)展信心一度徘徊，最終讓企業(yè)白白喪失了成為優(yōu)秀市酒的機會。
究其緣由，源自市場板塊鏈接節(jié)奏不得其法!通常認為優(yōu)秀的市酒成長起來一定是逐步滲透市場而來，其實不然。成功的市酒在初期布局時，一般采取“核心市場盤中盤”、周邊市場滲透、輻射運作，即地級市區(qū)重點運作，或由廠家直接重點運作，或與具備核心競爭力的經(jīng)銷商共同發(fā)力，企業(yè)前置投入大量的資金，匹配與基地市場一樣強大的組織團隊，而在周邊市場，同步保持不斷滲透，銷量穩(wěn)中有升即可。一旦核心市場運作成功，取得了重大突破，便達到了板塊鏈接沸點，周邊滲透市場會快速隨著核心市場的突破一同突破。因為只有核心市場消費人群實現(xiàn)占領，只有在地級區(qū)域內品牌高度拉升足夠，周邊的市場才能享受到“沸點效應”，對應的市場結構提升才會得到迅速反饋。這也是“農村包括城市”在現(xiàn)階段市場運作過程中不可取的原因，時代不同，消費層次轉變，市場推進節(jié)奏絕不能拖泥帶水，切不中要害!
要素二：市酒的出現(xiàn)不是縣酒的1+1，而是縣酒的“1+2+3”。具體闡述為，打造除大本營利基市場外的另一大核心市場、兩個主力核心產(chǎn)品、三項核心競爭力(團隊、消費者、核心網(wǎng)絡)。
諫策認為：聚焦在大本營利基市場外的另一個核心市場，是市酒成長起來的第二個發(fā)展臺階，是企業(yè)構建區(qū)域市場板塊強有力的后盾。這個目標的實現(xiàn)，市酒至少要有兩大主力核心產(chǎn)品在當?shù)厥袌鰧崿F(xiàn)強勢領導。一個是大眾核心消費檔位的市場份額搶占，扎實市場腰力，堅強基礎;另一個可以足夠引領市場消費發(fā)展的主流趨勢，并不斷搶占品牌高度，如安徽口子窖年份系列、古井年份原漿系列產(chǎn)品。為了滿足上述條件，市酒必須要有三項核心競爭力來支撐。
一是要有能開疆拓土，并且業(yè)務素質扎實的組織團隊，他們脫胎于企業(yè)基地市場，但在方向把控上要更高一籌;
二是實現(xiàn)對消費者的心智再塑造，這種再塑造尤為重要，主要方向在于拔高企業(yè)現(xiàn)有品牌格局，重在提升地級區(qū)域市場核心消費人群對自身品牌、產(chǎn)品的認知程度，植入品牌新思維;如縣酒對渠道網(wǎng)絡的高覆蓋、強占有，市酒在成長過程中同樣需要走這一步棋。
三是匹配的核心渠道網(wǎng)絡層級建設及網(wǎng)絡全面覆蓋是如今乃至未來市酒持續(xù)保持發(fā)展的生存線，堅決不能丟，它是老牌的市酒企業(yè)頂住省級軍團、一線名酒的最后屏障。只有將這一道屏障守好，才能有時間、有內容、有方法地溝通消費者，進而鞏固其他核心競爭力。
05、超脫于戰(zhàn)術，回歸本質的省酒
前些年，白酒省級軍團便一直呼吁開始整合，尤其是在蘇酒的百億藍圖戰(zhàn)略提出后，省級白酒發(fā)展的影響似乎變得迅速擴散開來，誰能快速跨越成為省級品牌，誰就能掌握一省乃至全國的話語權。這一點讓眾多優(yōu)秀的市酒品牌摩拳擦掌，迫切想成為省級戰(zhàn)隊一份子。
一個方向，兩種結果。在這條道路上，眾多區(qū)域性品牌各顯風騷，競爭激烈。如安徽市場，省級白酒的格局從古井、口子窖、迎駕、種子、宣酒，多強爭霸，市場角逐從大眾消費檔位延展到如今主流的百元以上檔位，攪動整個安徽白酒市場風起云涌。雖然在規(guī)模體量上，大家都能達到省級梯隊的標準，但是真正能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的省酒，唯有古井、口子窖表現(xiàn)較為突出。充分反映出在省級白酒發(fā)展過程中，同樣存在兩極化現(xiàn)象，一種是發(fā)展迅猛，實現(xiàn)全省主流檔位布局，甚至發(fā)展跨出省級區(qū)域范圍;另一種是仍局限于本省之內，升級向上走的速度緩慢，所以更加注重市場堅守，甚至擔心前一種省級品牌對自身陣地的侵蝕。
省酒的身，名酒的心。能上升到省酒高度的品牌，一般都會穩(wěn)步去推動自身業(yè)績的增長。但發(fā)展到最后，為何又呈現(xiàn)出以上兩種不同結局，不禁讓人深思。回顧他們的發(fā)展歷史，大凡獲得持續(xù)發(fā)展的省酒，都有著“省酒的身，名酒的心”，無論是從企業(yè)未來的戰(zhàn)略大方向，還是當下對品牌塑造、產(chǎn)品布局、營銷競爭力構建，都呈現(xiàn)出積極、穩(wěn)健的一面，不斷彌補自身短板，積極調整優(yōu)化。
結合省酒發(fā)展軌跡，諫策咨詢從幾下三大層面對省酒成長進行解讀。
從“跑馬圈地”到“得隴望蜀”的華麗轉身。初期，省酒在市場規(guī)模擴展過程中，都存在“跑馬圈地”現(xiàn)象，通過不斷擴大市場占有規(guī)模，去實現(xiàn)銷售體量上的提升。不得不承認，這在當時是省酒群體的一種普遍途徑。雖然沒有精耕，但只要市場有了一定體量，其他產(chǎn)品也能順勢植入銷售。所以初期階段的省酒關鍵指標便是銷量、市場占有規(guī)模。后期，尤其在白酒省級品牌競爭激烈的區(qū)域，這種“跑馬圈地”的作用逐漸減弱，演變成“得隴望蜀”，即誰能快速占領省會市場，誰便能快速實現(xiàn)全省布局。
在全國部分二線省會城市中，這種現(xiàn)象較為明顯。這些二線省會城市主要由省內其他地級市人員聚居構成，對全省各地輻射能力強，利于全省市場布局，所以“得隴便能望蜀”，宣酒便是通過這樣實現(xiàn)華麗轉身。而現(xiàn)今，這種模式進一步變化，“多邊發(fā)展”成為主流，適應了新時代的省酒成長需求。
適應當下乃至未來發(fā)展的雙核共振效應。諫策認為，省酒的成長發(fā)展，離不開雙核戰(zhàn)略的正確實施。這里所指的雙核分別是“核心產(chǎn)品系”及“核心消費人群”。
首先，核心產(chǎn)品系的打造只有兩大衡量標準，一個是能搶占一線名酒以下的次高端價格帶，并在后期能夠有逐步向上走的能力;二是這種產(chǎn)品占位能保障省酒未來多年的發(fā)展需求，尤其是還能與另外一個核心(核心消費人群)形成呼應。結合實操經(jīng)驗，諫策大膽論證兩種情況：任何一個成功的省酒品牌，其核心產(chǎn)品系從上市到后期裂變發(fā)展，若沒有給予企業(yè)8年-10年的護航保障，都是失敗的。任何省酒品牌，若一味地將已經(jīng)獲利的價格帶視為自身的生存紅線，忽略了對行業(yè)整體方向的判斷，失去了逐步向上走的能力，勢必會面臨優(yōu)秀標桿省酒和全國一線名酒的泰山壓頂。
與此同時，在核心產(chǎn)品取得一定成功之后，省酒的戰(zhàn)略方向需及時從產(chǎn)品推廣發(fā)展為主向以品牌價值提升為目標的產(chǎn)品創(chuàng)新轉變，走出差異化、價值化的新藍海。就拿安徽古井來看，一方面是通過古井年份原漿系列的產(chǎn)品布局，實現(xiàn)對省內外市場主流檔位搶占。與此同時，古井在全國化品牌之路上，始終堅持不懈，從多屆世博會冠名，從國內到米蘭，再到春晚特約合作伙伴，這一系列動作，造就了古井品牌里沉淀的優(yōu)勢基因越來越多，品牌生命力在省際間影響里越來越強大，塑造了強有力的品牌氣場。
其次，努力構建“2+3”的核心消費者升級系統(tǒng)。一是構建非傳統(tǒng)意義上的核心消費人群體系，對以往的核心消費人群進行升級。打造傳統(tǒng)政商務核心消費人群+新生代核心消費者體系，在這個體系里面，兩種人群的占比至少要達到20%和30%。為什么要求這個比例，因為只有一半的消費者占有才能保證即使面對消費升級、消費慣性難以改變的大趨勢，省酒始終掌握市場消費命脈。二是維護該體系鞏固。通過不斷轉變傳統(tǒng)的廣告促銷形式，尋求消費者為原點的互動品牌體驗模式，如現(xiàn)階段流行的場景營銷，群體公關活動等等，以此培養(yǎng)消費新力量。
最后， 超脫于戰(zhàn)略戰(zhàn)術，尋求本質回歸和新組織打造。很多人只看到洋河從省酒一躍而成為一線名酒是靠著“消費者盤中盤”取得成功的，宣酒快速成為省酒的神話是依靠“小窖釀造更綿柔”以及宣酒五年這樣一只大單品實現(xiàn)的。從實際結果來看，這是有一定道理的，尤其是在省酒成長初期，這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術為省酒的發(fā)展提供了一條相對有效的捷徑。
綜觀多種成功的省酒品牌，諫策認為：一個優(yōu)秀的、具有競爭力的省酒品牌，不僅要有戰(zhàn)略戰(zhàn)術在初期階段給自身添磚加瓦，更要有其他方面的長板，尤其是在今天行業(yè)環(huán)境下，省酒的成長更離不開這些長板的支撐。主要體現(xiàn)為兩大層面，一個是回歸本質，一個是新組織打造。
第一，回歸本質層面，其實就是從消費者角度去考慮問題，就是從企業(yè)產(chǎn)品品質層面去堅守與創(chuàng)新�？赡芎芏嗥髽I(yè)提到回歸本質都會有深深的感觸，尤其是優(yōu)秀的省酒。作為省級白酒品牌，未來發(fā)展空間的大小，決定省酒品牌必須去深層次地研究消費者品質喜好，而不只是為了把產(chǎn)品賣給消費者。
第二，打造新組織，創(chuàng)造驅動力。很多品牌在做大做強的時候，就喜歡用本地的方式往外走，一方面走不長久的，另一方面，隨著市場規(guī)模的擴大，尤其是省酒，它的未來版圖構建必然要面臨企業(yè)大本營與地方組織的關系處理，面臨地方組織與經(jīng)銷體系的關系處理等等，所有的營銷到最后都是一個管控的問題。簡而言之，就是組織的延伸變化與市場服務、企業(yè)發(fā)展方向的統(tǒng)一協(xié)調。如洋河在省級擴張的時候，采取辦事處加分公司模式，采取極致化的市場前期推廣和銷售模式，取得了不俗的戰(zhàn)績，實現(xiàn)了深度管理和直接控制的目的。但這種模式具備一定局限性，比較適合前期市場開拓，且必須通過明顯利益分配及團隊能動性得以實施，團隊在后期市場運作過程中，反作用的風險非常大。所以，實際操作中，很多成功的省酒組織模式一直在發(fā)生轉變，到現(xiàn)在為止，很多都是從銷售型組織-市場型組織-平臺型組織進行三階轉變。
平臺型組織的出現(xiàn)是促進省酒發(fā)展的動力源泉。它解決了以下幾點問題：一個是解決當組織規(guī)模越來越大的時候，會發(fā)生體系內解決不了的問題，而當公司去追究的時候，誰都沒有責任。推諉只是一部分現(xiàn)象，更多是組織信息不對稱及協(xié)調溝通問題。而平臺型組織打破了組織界限，讓團隊在自我管理、自我指導下，實現(xiàn)協(xié)作。二是消除各層級市場責任與權利問題，實現(xiàn)各區(qū)域市場持續(xù)向好。只有平臺組織成果卓越，平臺人員才能業(yè)績越好，才會更加主動管理、主動給自己或一線人員授權，進而保證企業(yè)成長中團隊始終動力十足。
