區(qū)域酒企成功打造超級大單品的四大要點

大單品打造是近些年白酒行業(yè)的一個熱門話題，曾幾何時行業(yè)內(nèi)包銷成風，產(chǎn)品過度開發(fā)的企業(yè)比比皆是。但隨著市場競爭環(huán)境的急劇變化，全國名酒紛紛祭出超級單品戰(zhàn)略并取得了巨大的成功，而多數(shù)中小型企業(yè)則迷失在產(chǎn)品開發(fā)的陷阱里。

多而亂的產(chǎn)品線讓渠道和消費者都無法適從，渠道不知道主推什么，消費者不知道購買什么，本以羸弱的品牌資產(chǎn)被不斷稀釋，在名酒的下沉戰(zhàn)略下顯得那么不堪一擊。鑒于此，對于區(qū)域酒企來說，必須在當前的環(huán)境下，重新審視企業(yè)自身的產(chǎn)品發(fā)展思路，尤其要有長遠的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。

從目前來看，大單品在企業(yè)品牌發(fā)展過程中，承擔的作用愈來愈重要，很多企業(yè)也認識到了，但是在大單品塑造過程中缺乏有效的配稱策略。因此，筆者今天在此，主要從如何塑造大單品策略方面談?wù)勛约旱目捶�，希望對企業(yè)有所啟發(fā)和幫助。

(圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系本站)

一、大單品戰(zhàn)略不是一成不變而是動態(tài)變化的

首先要正確的理解大單品戰(zhàn)略，大單品的打造是不是意味著區(qū)域酒企就傾盡全力的主推一支產(chǎn)品或一個系列的產(chǎn)品從而放棄對其他產(chǎn)品的支持，甚至砍掉企業(yè)冗雜的產(chǎn)品線呢?

通過長期的對區(qū)域酒企成長歷程的研究，我們發(fā)現(xiàn)其必然會經(jīng)歷兩個發(fā)展階段：第一階段是核心區(qū)域驅(qū)動增長，即在局部區(qū)域通過豐富的產(chǎn)品線、壓倒性的資源投入達到對于渠道的掌控，形成小區(qū)域高占有，再慢慢的積累資源、鍛煉隊伍、總結(jié)模式，進行區(qū)域復制;第二階段是主導產(chǎn)品品牌驅(qū)動增長，即企業(yè)通過對產(chǎn)品品牌化運作，推出戰(zhàn)略性主導產(chǎn)品對新的更高價位進行前瞻性培育，完成在多個區(qū)域市場對該細分價位的占有。

以安徽的宣酒為例，其通過宣酒5年一支產(chǎn)品基本完成全省化的布局，從宣城一個名不見經(jīng)傳的小酒廠躋身為徽酒四杰之一，可以說是大單品成功的一個典型的案例。但是事實上在宣酒樹立5年為企業(yè)大單品之前，其在宣城也是進行多品覆蓋達到核心市場的高占有。

區(qū)域酒企的發(fā)展歷程實際上是在經(jīng)歷著造血、輸血、再造血的循環(huán)，大單品戰(zhàn)略應該貫穿其中。隨著企業(yè)的發(fā)展情況而動態(tài)變化。區(qū)域酒企首先應該做的是核心市場的多產(chǎn)品多價位段的覆蓋，通過小區(qū)域的高占有營造核心市場的強勢地位，等到擁有一定的銷售規(guī)模和市場影響力后，則需要樹立主導品系并持續(xù)輸血進行培育。大單品如果成功意味著企業(yè)鳥槍換炮，擁有更高質(zhì)量的造血能力，為企業(yè)的下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、大單品的成功打造需要兩個必要的前提條件

大單品顧名思義要有足夠的銷量規(guī)模，足夠銷量規(guī)模的前提是足夠的市場容量。對于一個區(qū)域來說，一般會形成幾個重要的主流價格帶，白酒銷量主要集中在這幾個主流價格帶之上。

比如市場上常見的價格帶有50-60元,100-130元，200-250元等。因此，要開發(fā)大單品，必須從市場角度出發(fā)，了解區(qū)域市場的主流價格帶，然后銷售價位必須落在主流價格帶上，對于超級大單品來說，則必須落在市場前3位的主流價格帶之上，這樣才有銷量支撐基礎(chǔ)。譬如，白云邊12年落在湖北大眾商務(wù)第一主流價格帶上，成就其湖北老大的地位。

其次，每個品牌在消費市場上來說，都會形成一定的品牌檔次認知，如茅臺主要代表高檔、洋河主要代表中高檔、牛欄山主要代表低檔，所以他們各自品牌對應的大單品均與品牌價值相符，而且也只有在品牌所代表的價值檔次上最易形成超級大單品。

基于此，對于大單品塑造來說，首先要評價一個品牌最主要的價值究竟是代表高檔、中檔，還是低檔，其次必須在品牌代表的主要價值檔次上開發(fā)大單品，才最有機會成功。

例如，古井貢酒在打造年份原漿系列時最先推出市場的是原漿5年，但那時5年的價位對古井的品牌來說還比較高，市場的動銷狀況不佳，后來通過下延一款獻禮版則開始迅速放量，成功在中檔市場主流價格帶之上，打造了一支大單品。

三、大單品打造講究四個關(guān)鍵要點

1、戰(zhàn)略持久性

大單品打造必須從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上進行考慮，而不是簡單的缺一個產(chǎn)品補一個產(chǎn)品的短期行為�，F(xiàn)今激烈的市場競爭環(huán)境造成一款單品很難在推出一年兩年就能獲得成功，很多時候，需要三年、五年甚至更長時間才逐漸形成氣候。

以牛欄山陳釀為例，其推出市場上經(jīng)歷了接近6年時間，才進入快速發(fā)展階段;洋河藍色經(jīng)典、古井年份原漿等品牌的大單品也是在經(jīng)過三到五年以后，才逐漸成為企業(yè)核心主導產(chǎn)品。

所以，大單品塑造必須融入到企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃之中，同時還必須匹配中長期的資源投入計劃。實際上筆者認為戰(zhàn)略的堅持對于區(qū)域酒企是最難做到的，通常的情況是區(qū)域酒企迫于業(yè)績的壓力，希望戰(zhàn)略單品短期之內(nèi)就能回報企業(yè)，一旦培育的時間過長則選擇放棄，導致產(chǎn)品夭折或發(fā)育不良，白白的消耗企業(yè)資源。

2、資源前置投入

當前的市場現(xiàn)狀是市場上的產(chǎn)品的供大于求、產(chǎn)品數(shù)量繁雜多樣，各大品牌之間的競爭已進入刺刀見紅的白熱化階段，這導致新產(chǎn)品的培養(yǎng)成本越來越高，同時效果又越來越低。

鑒于上述情況，大單品塑造過程中，一方面資源的聚焦投入尤其重要，將有限的資源聚焦投入，比如企業(yè)品牌傳播資源、市場推廣資源等必須聚焦到大單品上進行投放，另一方面資源的前置性投入也是必不可少，大單品塑造的初期，甚至需要以較大虧損的費銷比進行資源投入，以此確保大單品在初期有較好、較快的發(fā)育。

3、產(chǎn)品品牌化、品牌差異化

大單品無疑承載著區(qū)域酒企未來的發(fā)展希望，故而要求其極大程度的嫁接區(qū)域酒企的品牌資源，以使其在消費者心中形成強烈的認知，產(chǎn)品的品牌化是至關(guān)重要的。

產(chǎn)品即是品牌，品牌即是產(chǎn)品，兩者合二為一共生共存，宣酒就是一個很好的例子，產(chǎn)品即品牌，所有的品牌資源投入都聚焦到一支產(chǎn)品上，皆只有一支產(chǎn)品形象。甚至全國名酒很多都是產(chǎn)品品牌化的代表，例如國窖1573、洋河海之藍、青花郎等既是產(chǎn)品也是品牌，瀘州老窖特曲目前也在進行產(chǎn)品品牌化的轉(zhuǎn)變。

在區(qū)域市場上如何讓自己的品牌脫穎而出，品牌的差異化必不可少，宣酒小窖釀造在以年份為品質(zhì)訴求的安徽市場上異軍突起，洋河藍色經(jīng)典在以紅色大軍的包圍下訴說男人特有的情懷。但現(xiàn)階段想進行品牌的差異化塑造實屬不易，筆者提供兩個思路以供參考。

一個是挖掘并嫁接當?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化完成差異化，這是其他品牌無法復制的，例如河南仰韶就通過對彩陶文化的挖掘打造出仰韶彩陶坊，滄州十里香通過大運河的品牌元素傾訴著其本土的情結(jié);另一個是吸收其他區(qū)域的優(yōu)秀的品牌塑造思路進行區(qū)域市場的差異化。

4、充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢

區(qū)域酒企在大單品打造過程中的核心優(yōu)勢是什么?在筆者看來這個核心優(yōu)勢就是地緣優(yōu)勢。地緣優(yōu)勢決定區(qū)域酒企更容易接觸并掌握區(qū)域的核心資源，這其中核心消費者及核心終端的掌控至關(guān)重要，但實際上很多區(qū)域酒企在這兩方面做的都并不理想。

地緣優(yōu)勢還意味著可以通過區(qū)域的精細化操作，制造極致的服務(wù)體驗。區(qū)域酒企的大單品在品質(zhì)有保證，甚至性價比高的前提下，與競爭對手甚至名酒相比，建立品牌忠誠最有力的武器就是服務(wù)。

名酒由于銷售范圍廣、消費群體多無法在區(qū)域市場提供細致服務(wù)，而擁有地緣優(yōu)勢的區(qū)域酒企恰好具有這方面的潛力。區(qū)域酒企只服務(wù)一定半徑和一定數(shù)量的消費者，類似于國外的葡萄酒莊，使區(qū)域的核心消費者對其產(chǎn)生粘性，從而促成大單品的成功打造。

充分競爭時代的典型特點就是要求參與競爭的企業(yè)將企業(yè)所有力量集中于一點，面對白酒行業(yè)進入充分競爭時代，對于區(qū)域酒企而言，大單品戰(zhàn)略已經(jīng)箭在弦上，勢在必行。