消費者決策過程的數(shù)字化過程(3)

這種精益、創(chuàng)業(yè)式的方法對龐大、根深蒂固、決策速度堪比蝸牛的營銷組織而言，聽上去可能不太靠譜，不過一邊檢驗一邊學(xué)習(xí)的方法能幫助企業(yè)決定怎樣才是優(yōu)化(并度身定制)消費者決策歷程中各個環(huán)節(jié)關(guān)鍵設(shè)計要素的最好辦法。之前討論的買家電的案例中，零售商的客戶分析為那對夫婦打造了完全適合他們情況的購物體驗，從最初的在線搜索到門店內(nèi)的實際和虛擬互動，直到公司售后的跟進等。零售商沒有給Mike和Linda推送那種被認(rèn)為是干涉性(甚至是討厭)的信息，而是在他們決策的每一個環(huán)節(jié)都盡可能第一時間提供最有用的信息，而且也是最便捷的購買和配送途徑。

為了創(chuàng)造類似的零摩擦體驗，有些公司打造了24小時*×天的全天候數(shù)字化“窗口購物”模式，以便于測試產(chǎn)品理念和客戶互動，快速收集反饋且無需增派人手或增加庫存。有幾家提供復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的公司，將“游戲”的元素引入客戶體驗——將導(dǎo)航、內(nèi)容架構(gòu)、視覺展示整合在一起，供消費者在做出最終的決定之前比較權(quán)衡、測試與產(chǎn)品相關(guān)的不同選擇和定價等。某金融服務(wù)公司重新設(shè)計了其用于收集信|用|卡申請信息的手機應(yīng)用程序，將客戶的背景信息納入其中。新版本改變了之前千篇一律的界面，定價、申請流程、特定信用額度等手機界面上的不同要素能根據(jù)現(xiàn)有客戶|信息進行動態(tài)調(diào)整。新的手機應(yīng)用程序的頁面布局和導(dǎo)航十分簡潔，用戶只需點擊幾次即可輕松搞定。結(jié)果，該公司在線應(yīng)用的點擊率獲得了顯著提升。

交付：構(gòu)建更靈活的組織

根據(jù)我們的經(jīng)驗，太多公司怯于發(fā)起“足夠好”的營銷戰(zhàn)，即能隨著客戶購買行為和表現(xiàn)出的喜好變化而不斷完善的營銷。在保守型高管的帶領(lǐng)下，團隊傾向于推出啟動慢、最終又很少能給人們帶來全新洞見的營銷活動。與此相反，公司應(yīng)該去開展眾多與云技術(shù)或代|理網(wǎng)站服務(wù)有關(guān)的小型實驗，對新設(shè)計進行試點并證明其投資價值。

這類靈活、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的活動必須由配備合格的人才、正確的工具和合適的流程的組織來支持。公司或多或少會配備一些相關(guān)員工，但缺乏相應(yīng)的工具和流程，因此，當(dāng)精益工具和技術(shù)引入銷售、市場營銷和IT流程中時，管理團隊就不可避免地遭遇各種阻力。據(jù)我們了解，做得最成功的全渠道企業(yè)已經(jīng)建起了分析和數(shù)字營銷的卓越中心，正在嘗試開展端對端全程微活動管理。其流程通常包括系統(tǒng)化的日程安排、頭腦風(fēng)暴和評估會議，設(shè)定1周與2周的轉(zhuǎn)型時間。同時，角色和職責(zé)都會做出清晰界定。這種模式與創(chuàng)建嚴(yán)格分級的流程相去甚遠，讓個人得到解放，并快速復(fù)制，這有時被稱為“失敗后迅速前進而制勝”的模式。

例如，某家銀行的業(yè)務(wù)單元負責(zé)人每個月碰頭一次，討論各自在提升消費者決策進程的進展。新產(chǎn)品和活動推出時，人們在會議桌的中央放一張夾層卡來代表決策歷程，討論各自客戶群的不同體驗、各職能小組如何各司其職：客戶|數(shù)據(jù)應(yīng)該如何捕捉，日后如何再利用?活動設(shè)計如何從大眾媒體轉(zhuǎn)向社交媒體，再登上各大網(wǎng)站?客戶設(shè)立賬戶后的后續(xù)體驗如何?團隊還安排了專門的手機和社交媒體專家，作為完善全渠道體驗的“傳道者”，幫助各業(yè)務(wù)單元在不同消費者的互動環(huán)節(jié)上表現(xiàn)更好。公司第一輪修訂計劃和新計劃推出后頭6個月即獲得了上千萬美元的收入，項目組預(yù)計年度利潤增長將超1億美元。

當(dāng)然，構(gòu)建靈活的營銷組織需要時間。公司應(yīng)從組建一支“快速突擊小組”著手，凝聚起合格的測試、學(xué)習(xí)和推廣人才。團隊?wèi)?yīng)該融合跨職能的不同視角(市場營銷、電子商務(wù)、IT、渠道管理、財務(wù)、法務(wù)等)，而團隊成員必須具有身處“作戰(zhàn)室”的心態(tài)——比如嚴(yán)厲地指出哪些活動有效、哪些無效，哪些信息對哪些客戶群是重點;每周而非每半年推出新測試;征調(diào)IT和設(shè)計部門的資源為每一個可能的互動設(shè)計內(nèi)容等。

公司很有可能需要外聘擁有不同技能的人才。有些組織已經(jīng)形成了創(chuàng)新的、類似風(fēng)投的人才搜索和招聘策略。例如Staples在馬薩諸塞州的劍橋設(shè)立了一個電子商務(wù)創(chuàng)新中心，從附近的哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院招募技術(shù)人才，近期該公司還收購了轉(zhuǎn)化營銷方面的初創(chuàng)公司Runa作為西海岸的人才中心。

公司還可能需要不同類型的信息系統(tǒng)。最佳技術(shù)解決方案的選擇主要視公司的起點和目標(biāo)而定。不過一般情況下，能為公司帶來最佳成果的工具具有以下特點：支持大規(guī)模數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)庫集成，可促成下一個最佳行動及開展其他類型的高級分析，可簡化活動的測試、執(zhí)行與指標(biāo)等。

公司需要制定戰(zhàn)略決策，明確建構(gòu)客戶價值的最佳途徑。很多公司都將數(shù)字化列為這方面的三大重點事項之一，可惜能花時間衡量自身數(shù)字化成熟度的公司卻寥寥無幾。一家公司的數(shù)字智商(DQ)指的是其長期數(shù)碼戰(zhàn)略的完善性、戰(zhàn)略實施的有效性、組織架構(gòu)和信息技術(shù)方面的實力。如果公司能將DQ的概念列入最重要的業(yè)績指標(biāo)，往往能更有效地監(jiān)控自身在上述提升數(shù)字能力方面的進展，支持更有針對性的投資，加快數(shù)字化增長的速度。

事實上，最終能成功實現(xiàn)全渠道營銷與銷售的公司可能類似于高科技公司，有意思的是，甚至可能是出版商。這些公司充分利用大數(shù)據(jù)和數(shù)字化接觸點來推動增長、降低成本。與此同時，通過多個平臺實時制造并管理著形形色色的內(nèi)容(目錄、優(yōu)惠券、網(wǎng)頁、移動應(yīng)用、用戶生成的內(nèi)容)，打造出全新的、突破性的客戶體驗。這意味著重新審視作為細分戰(zhàn)略依據(jù)的種種分析、設(shè)計的一系列體驗以及為更快的復(fù)制和交付服務(wù)而建立的內(nèi)部運營方式。