營銷實(shí)戰(zhàn)：中小酒企如何與大品牌搶奪市場(chǎng)

【導(dǎo)讀】面對(duì)全國性大品牌的進(jìn)攻，任何新奇的促銷幾乎都要失靈，防守上顧此失彼，漏洞百出，怎么辦?幾乎所有的二三線企業(yè)都為這個(gè)問題而困擾。事實(shí)上，二、三線品牌的市場(chǎng)不大，但是病態(tài)市場(chǎng)和病態(tài)做法卻不少。

幾乎所有的二三線企業(yè)一直在探求同一個(gè)問題：面對(duì)全國性大品牌的進(jìn)攻，任何新奇的促銷幾乎都要失靈，防守上顧此失彼，漏洞百出，怎么辦?

與強(qiáng)勢(shì)品牌比較，弱勢(shì)企業(yè)的品牌力不足是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。但是，品牌僅僅是“勢(shì)”，“勢(shì)”要轉(zhuǎn)化成“能”，必須依托渠道和營銷體系作為轉(zhuǎn)換平臺(tái)，而這個(gè)平臺(tái)就是企業(yè)的精細(xì)化管理的“內(nèi)功”。

如果沒有內(nèi)功，任何新奇的促銷方式都只能是花拳秀腿式的“招數(shù)”，過分的強(qiáng)調(diào)“招數(shù)”難度，不僅會(huì)閃了自己的腰，還可能會(huì)自絆跟頭!

弱勢(shì)品牌靠渠道吃飯，加強(qiáng)內(nèi)功，一隅諸侯也可能抵全國霸頭!

尋找廠商合作的“度”

今天，我們處處可以聽到渠道革命、終端制勝的論調(diào)，很多企業(yè)，尤其是二三線企業(yè)在轟轟烈烈進(jìn)行著“砍二批、直面終端”等運(yùn)動(dòng)，那么渠道真的變了嗎?

啤酒、鮮奶等飲料行業(yè)，作為物流分散、低毛利等特點(diǎn)，制約了企業(yè)全面直供的可能，物流配送，連接消費(fèi)，這就是渠道的本質(zhì)作用。在這種本質(zhì)不變的前提下，渠道，能變嗎?

如果說在今天，講出渠道沒變的觀點(diǎn)，可能話沒說完，立刻就會(huì)被口水淹沒!

但渠道真的沒變!一批依然是一批，二批依然是二批，送貨收款，日復(fù)一日，年復(fù)一年。從當(dāng)初的代理商，到今天的配送商，從配送商又到運(yùn)營商;廠家的業(yè)務(wù)人員從少到多，從多又到少，各種版本的營銷模式在風(fēng)云變換，目的都是在尋找一個(gè)答案：廠商分工，尋找傳說中的步調(diào)!

深度分銷、通路精耕、盤中盤、直分銷……到底哪個(gè)是當(dāng)前最高水平的武功秘籍呢?

在N年前，企業(yè)控制的重心在生產(chǎn)倉庫，賣方市場(chǎng)決定了生產(chǎn)為第一原則。后來，企業(yè)的控制重心開始“渠道為王”(管理成百上千個(gè)點(diǎn))，當(dāng)渠道出現(xiàn)“客大欺店”之后，企業(yè)控制重心開始向“終端制勝”過度(管理上萬個(gè)點(diǎn))!

在這中間，企業(yè)的控制能力在逐步擴(kuò)大，但是，渠道的物流配送本質(zhì)始終沒有變，兵權(quán)(促銷支配及市場(chǎng)控制權(quán))卻在潛移默化中逐步減小。

隨著企業(yè)控制范圍的逐步深入，以深度分銷為基礎(chǔ)的營銷模式在被企業(yè)熟練應(yīng)用的同時(shí)，也在影響著一批又一批的經(jīng)銷商，一些企業(yè)開始將市場(chǎng)管理的功能逐步按照企業(yè)意志還原給經(jīng)銷商，由企業(yè)和經(jīng)銷上共同建設(shè)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，由廠家?guī)椭�管理�?/p>

比如雪花啤酒的協(xié)作型專營的分銷模式，這個(gè)模式是在深度分銷的基礎(chǔ)上，企業(yè)和經(jīng)銷商一起建立一支銷售隊(duì)伍、一起管理、一體化經(jīng)營，雙方按照企業(yè)設(shè)計(jì)的方式去管理終端，廠商之間形成戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，營銷渠道的穩(wěn)固性進(jìn)一步增強(qiáng)，廠商關(guān)系更加緊密，忠誠度和信任度進(jìn)一步提高，企業(yè)對(duì)渠道的控制力顯著增強(qiáng)。

同時(shí)，還有青島啤酒在南方江浙地區(qū)廣泛實(shí)行的“大客戶”運(yùn)營模式，也與上面類似。

不論怎樣，啤酒市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)因?yàn)樽罴雅渌桶霃降南拗�，造成啤酒的地產(chǎn)情節(jié)依然明顯，很多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)犬牙交錯(cuò)的特點(diǎn)。品牌雖然是公認(rèn)的第一利器，但是在沒有灌裝分廠作為攻擊平臺(tái)，任何品牌都很難勞師逸遠(yuǎn)地狂奔突襲。

因此，品牌點(diǎn)擊的威力往往很難理想化地發(fā)揮作用，相反，會(huì)因?yàn)槭苤朴谇�道，造�?ldquo;飛龍?jiān)谔?rdquo;卻無法落地，“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”的景象比比皆是。

所以，對(duì)二三線品牌的存活期之內(nèi)，渠道依然是其賴以生存的基礎(chǔ)!只有避實(shí)擊虛借助渠道，用渠道換取品牌建立的時(shí)間，甚至是被收購的談判砝碼。

所以，不論大品牌怎么折騰，作為二三線品牌都不要輕易砍掉你的網(wǎng)絡(luò)。

渠道組合可以多選

企業(yè)對(duì)渠道的覆蓋是以組合為主，任何一種渠道模式或管理模式都不可能上下統(tǒng)吃、百病皆治。中國獨(dú)特的城鄉(xiāng)分布格局，決定了企業(yè)必須擁有復(fù)合多變的渠道模式，而適合的就是最優(yōu)秀的。

如今，很多企業(yè)在致力于打造有效的渠道模式，不同企業(yè)的著眼點(diǎn)不同。比如：

青島啤酒的微觀管理系統(tǒng)重點(diǎn)關(guān)注的是控制終端，期間強(qiáng)調(diào)單元格劃分、小區(qū)域配送等，這決定了青島啤酒細(xì)化管理的特點(diǎn)。雖然青島啤酒在配送上強(qiáng)調(diào)唯一配送、不間斷配送和優(yōu)質(zhì)配送，但是，過分細(xì)化或限制經(jīng)銷商，結(jié)果就是串貨砸價(jià)等肆意盛行，尤其是在成熟市場(chǎng)，時(shí)間長(zhǎng)了，在青島啤酒單品作戰(zhàn)的背景下，渠道成員利潤(rùn)得不到有效保障，通路怨氣會(huì)日益積累。

反觀雪花啤酒，在其完美的分銷模式八爪魚系統(tǒng)理念的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)渠道作用的同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)，靈活應(yīng)用5～6種分銷模式：

1.傳統(tǒng)分銷：以非成熟市場(chǎng)為主，低費(fèi)用推進(jìn)，自然銷售。

2.深度分銷：強(qiáng)調(diào)廠家意志的同時(shí)，管理和服務(wù)前移，在渠道結(jié)構(gòu)變化不大的前提下，精耕細(xì)作，有效提高市場(chǎng)管理效率。

3.專營分銷。與娃哈哈的聯(lián)銷體及寶潔的渠道管理模式類似，廠家提供完整的管理模版，與經(jīng)銷商共同組建業(yè)務(wù)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)專營。

4.直供：主要適用于大賣場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、火車站等。

5.鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷。

比較二者的特點(diǎn)，青島啤酒強(qiáng)調(diào)在自身強(qiáng)大的品牌拉力前提下，體現(xiàn)自身強(qiáng)大的終端控制能力，弱化渠道的跡象是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí);而雪花啤酒則是在充分利用渠道作用，同時(shí)給予渠道以完善的運(yùn)營模式指導(dǎo)和管控，強(qiáng)調(diào)管理而非弱化。

渠道，沒有優(yōu)劣之分!正如招數(shù)相同，不同的人施展會(huì)有不同的效果，原因在于內(nèi)功不同。

二、三線品牌的病態(tài)做法

二、三線品牌的市場(chǎng)不大，但是病態(tài)市場(chǎng)和病態(tài)做法卻不少：

1.保守市場(chǎng)：只做分銷，忽視直供!

如果在居住集中的城區(qū)成熟市場(chǎng)上，分銷比例過大(比如超過80%)，無疑就是一個(gè)坐在火藥桶上的市場(chǎng)。因?yàn)�，一旦�?jìng)品針對(duì)本方分銷渠道發(fā)起進(jìn)攻，將會(huì)出現(xiàn)整片市場(chǎng)的連鎖反映，甚至?xí)�出現(xiàn)通路不暢，導(dǎo)致“心肌梗塞”!

2.激進(jìn)市場(chǎng)：只做直供，忽視分銷!

直供的特點(diǎn)是價(jià)盤穩(wěn)固，秩序井然，但是在一個(gè)局部市場(chǎng)上要全部直供將會(huì)是“只啃骨頭，不吃肉”，累死累活又很難做大!

直供是“骨頭”，那么分銷就是“肉”，只有骨頭的市場(chǎng)吃不飽，而只有肉的市場(chǎng)未必能“站”的起來(受制于分銷)，骨肉結(jié)合才會(huì)是一個(gè)活生生的市場(chǎng)!

3.面臨巨頭的進(jìn)攻，第一反應(yīng)是自亂陣腳。

具備成熟深度分銷系統(tǒng)應(yīng)用、擁有完善線路管理的大企業(yè)，在終端投入上往往占據(jù)明顯的優(yōu)勢(shì)，不是因?yàn)檎�體費(fèi)用投入上大于對(duì)手，而是在于精確的渠道規(guī)劃和準(zhǔn)確的渠道“點(diǎn)殺”。

所謂渠道“點(diǎn)殺”，就是在進(jìn)攻中根據(jù)終端影響力，對(duì)終端分級(jí)管理，并對(duì)單店個(gè)性化投入，在迅速提高品牌影響力的同時(shí)，帶動(dòng)其他渠道低費(fèi)用跟進(jìn)，始終將對(duì)手壓制在“低洼地帶”無法抬頭。

很多企業(yè)在面對(duì)這個(gè)“被點(diǎn)殺”問題的時(shí)候，往往會(huì)演繹現(xiàn)代版的“狼來了”的故事：在山東啤酒行業(yè)，很多啤酒企業(yè)對(duì)青島啤酒的專賣封殺政策而頭疼。營銷老總經(jīng)常接到業(yè)務(wù)人員或經(jīng)銷商的告急電話：壞了，壞了，青島啤酒在酒店里面每月贈(zèng)送×件專賣酒。

老總一聽，不能丟市場(chǎng)啊，一聲令下：他送50件，我們送100件!于是，稀里糊涂，重磅出擊，全線防守，由于沒有精確的線路拜訪系統(tǒng)支持，一陣亂槍，不但浪費(fèi)了大量“彈藥”，而且破壞了自身的價(jià)格秩序，造成“免疫系統(tǒng)”紊亂!

4.第二反應(yīng)是不作為式地一味防守，不是它不想進(jìn)攻，而是渴望著在萬事俱備的情況下全渠道進(jìn)攻，目的是要反戈一擊、打翻身仗。

但是，要等到萬事俱備，必然會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī);要展開全渠道進(jìn)攻，必然會(huì)遭遇全渠道的防守，而且進(jìn)攻力度越大，反擊阻力越大!

在財(cái)力、品牌、管理等都技不如人的情況下，“壓倒性條件下取得壓倒性勝利”，永遠(yuǎn)只能是二三線品牌的癡心夢(mèng)想。