隨著兩年多的行業(yè)恢復增長，中國白酒的集中度快速提升，產業(yè)競爭格局不斷演進。企業(yè)之間產生嚴重的分化發(fā)展格局，從規(guī)模來看，百億軍團由單體開始逐漸演變成一個陣營，強者恒強，品牌，市場不斷發(fā)展，市場占有率不斷提高。放長周期來看，仍然以一線老名酒為主，體現的是企業(yè)歷史文化、技術產品，營銷創(chuàng)新的均值回歸。省級龍頭企業(yè)開始不斷的分化，一部分規(guī)模性企業(yè)在目標的指引下，不斷奮力發(fā)展，拼搶份額，已經形成了全國性競爭或省級競爭的梯隊狀態(tài)。這些企業(yè)之間規(guī)模都可能越過了10億門檻。或者是全國市場的細分價位發(fā)展模式，通過某一兩個價位獲得的市場份額與發(fā)展，這中間以沱牌舍得、龍江家園這類企業(yè)為代表，在次高端、光瓶等細分的價格帶上進行全國性的市場運作。另外一類仍然是區(qū)域名酒，省級強勢品牌為代表，這些企業(yè)有成為省級品牌的基因特征，曾經在全國或省級風靡一時，但規(guī)模越過10億后，又遇三公消費，行業(yè)調整，內部調整等方方面面的問題，規(guī)模發(fā)展遭遇天花板。這類企業(yè)是筆者目前咨詢服務中類型最多的客戶類型，也幫助過一部分企業(yè)走出成長困境，站在第三方角度來談談10億之后再尋路，如何突破瓶頸，獲得新的增長之路。
一、在白酒集中度提升，量價背離的大趨勢下，爭“產品結構升級、省域范圍百元檔以上大單品的布局發(fā)展”。我們要看到這部分過10億的企業(yè)仍然面臨的是產業(yè)集中度的提升，企業(yè)在戰(zhàn)略上路徑較多，或區(qū)域板塊性持續(xù)發(fā)展，仍然構建深度的“小區(qū)域、高占有”模式，不斷的打造區(qū)域板塊市場，像推土機一樣，穩(wěn)步推進，亦或者調整板塊產品結構，強化利潤結構，過上小而美的生活。站在筆者角度來看，這些都沒錯，但隨著產業(yè)的不斷整合，名酒下城，降維打擊都會在某個時點讓這些規(guī)模的企業(yè)面臨增長與發(fā)展的極大困境，業(yè)績是對戰(zhàn)略的一種兌現，長期穩(wěn)定的可持續(xù)增長一定是增長戰(zhàn)略本身具有長期性和有效性。名酒的持續(xù)釋放產能，價位下沉，渠道細化是一種必然趨勢，反觀這些規(guī)模性的企業(yè)不是在未來的戰(zhàn)略價位上站穩(wěn)腳跟，面臨的風險是極大的。這種對消費價格帶的理解本身就是白酒競爭戰(zhàn)略的核心。所以如果需要尋求更大規(guī)模的增長和結構的上行，必須把100—600元之間的三檔產品做成戰(zhàn)略級的大單品，才能獲得足夠的安全邊際，獲得可持續(xù)發(fā)展的空間。
筆者在服務江蘇今世緣期間將對開國緣，四開國緣與洋河海天錯開，獲得了一輪寶貴的戰(zhàn)略發(fā)展期，形成了近二十億的發(fā)展規(guī)模，在近兩年服務魯酒板塊中，為率先從景芝、花冠這兩強之中錯開，直接將國井定位至國6，成交價格在200元之上，直接展開與名酒的價格帶的接壤，短短一年的時間，突破10萬箱，形成了先發(fā)競爭優(yōu)勢。從另一個案例看，安徽市場宣酒、金種子都面臨增速放緩，換擋提升的問題，一方面看到古井狂飆、口子穩(wěn)健持續(xù);另一方面反觀自身消費升級之快，產品的應對市場仍然較慢，面臨再定位的階段，需要更大的勇氣，進行賽道的創(chuàng)新與更換。
二、在產品極大豐富，傳播更加多元分眾的時代，企業(yè)要爭“產品差異化，品類獨占化”。同時結合這一時期的特點，將傳統(tǒng)媒體與數字新媒體進行結合，爭奪產品的消費話語權。差異化競爭本身就是波特競爭論當中一個核心理論觀點，放到今天我們不光發(fā)展研究產品差異化的問題。還需要放大差異化本身，尋求品牌的心智占有，形成更加有效的長期戰(zhàn)略，這兩年出現了一高一低兩個表現極為優(yōu)異的品牌。
“茅臺”與“江小白”，茅臺走到今天，市值高峰到達8000多億。他的成功換個角度是產品差異化，品類獨占化的成功。
