白酒大佬們 小心掉入“互聯(lián)網(wǎng)＋”有樣學樣的陷阱中

隨著2016年1季報的出臺，酒業(yè)復蘇的態(tài)勢進一步地得到了證明。在這場以去庫存、調(diào)價格、調(diào)結(jié)構(gòu)為主要手段，藉層級擠壓重新分配生存空間的深度調(diào)整中，新思潮、新模式紛至沓來。轉(zhuǎn)型、取經(jīng)成為了業(yè)界所公認的主流。

吳向東的英雄聯(lián)盟生態(tài)圈整合、1919的合伙人玩法、茅臺的云商平臺……互聯(lián)網(wǎng)的天空之下，成功或尚未成功的創(chuàng)舉，成為或正在成為人們所跟隨的目標。

然而，在國家政治、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，消費升級，實體經(jīng)濟面臨蛻變的大趨勢下，面對一系列的新生事物，更多的企業(yè)卻在有樣學樣中陷入了焦慮。

如果你也有著這樣的焦慮，那么說明，你已經(jīng)在不知不覺中落入了陷阱。

陷阱，就在你的思維里!

毫無疑問，在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，最大的發(fā)展陷阱存在于思維之中。總的來說，思維陷阱分為兩個方面：

1固有觀念延續(xù)而來的新老沖突，并因此而產(chǎn)生的焦慮、迷茫，甚至是恐懼2在學習、跟進過程中的意識偏差。

兩大誤導，“多元化”和“做大做強”

長期以來，中國的企業(yè)都在“多元化”和“做大做強”這兩個問題上被誤導，并在很大程度上影響到了互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展思路。

其中，“多元化”的思維陷阱源起于2000年左右，彼時，很多企業(yè)都接受了“做好主業(yè)，不要多元化”的理念。時至今日，我們的大部分企業(yè)仍然堅持著“大樹原理”，信奉“一枝獨大”，并由此延伸出了大單品、大市場戰(zhàn)略。而與之相對的，國外的很多企業(yè)采取的卻是“大森林戰(zhàn)略”，他們在做好主業(yè)的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟的推進多元化，并進而形成產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建起了互補的產(chǎn)業(yè)價值鏈。這與那些陷入困境的，只有主導產(chǎn)業(yè)和主導產(chǎn)品的企業(yè)形成了鮮明的反差。

而在“做大”還是“做強”的抉擇上，在過去，我們則一直反對做大，提倡做強，并把許多企業(yè)失敗的原因歸結(jié)為“盲目做大”。我們把盈利作為“做強”的標準，將其視之為生存的根本。這種認知忽視了產(chǎn)業(yè)競爭和產(chǎn)業(yè)集中度，沒有看到隨著產(chǎn)業(yè)集中度的提高，有效益而無市場份額的企業(yè)，最終的結(jié)局就是在收購中賣個好價錢這一點。

對于酒業(yè)來說，在即將進入“復蘇后時代”的今天，以上兩種過往認知的慣性仍未消除。從大單品戰(zhàn)略到為提高盈利而所做的一系列放棄，我們都多少能看到固有認知的影子。當然，筆者并非是說重點打造大單品或強化盈利能力不正確，事實上，在產(chǎn)業(yè)深度調(diào)整的寒冬期內(nèi)，這樣的選擇是有道理的，但倘若立足于復蘇后的長遠發(fā)展來看，我們就必須對其局限性和慣性思維有充分的認識和警醒。

讓企業(yè)迷茫的三個認知偏差

除了固有認知的慣性之外，對“互聯(lián)網(wǎng)”一詞的理解偏差，也是不少傳統(tǒng)企業(yè)恐懼互聯(lián)網(wǎng)時代，或在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中做出錯誤決定的原因。

總結(jié)起來，企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的認知偏差主要集中于思路、場所和使用三個方面，而造成這一系列認知偏差的原因，則是因為對于互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆一切的誤解。

事實上，許多企業(yè)是從技術(shù)層面來看待互聯(lián)網(wǎng)的，認為顛覆企業(yè)的是日新月異、層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，并由此而深感恐懼、無力。但是，在筆者看來，顛覆企業(yè)的絕非互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身，而是互聯(lián)網(wǎng)時代下的消費者們。

縱觀近百年來工業(yè)與社會發(fā)展進程，每一次技術(shù)革命所顛覆的企業(yè)，都是不能根據(jù)市場和社會之變，更好地服務于消費者，為其持續(xù)提高性價比的企業(yè)，無一例外。

因此，恐慌、排斥互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)沒有從本質(zhì)上對互聯(lián)網(wǎng)有所理解。他們大多被泛信息所迷惑，沒有看到互聯(lián)網(wǎng)改變的是消費者，讓消費者變得更聰明，讓消費者的權(quán)利得到了最大化。

互聯(lián)網(wǎng)是公平的、客觀的，不會在主觀上青睞任何一家企業(yè)，它只會和愿意真正服務于消費者的企業(yè)做朋友。被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的憂懼，其深層原因是對消費者的無視。

當前，大部分企業(yè)面臨的困頓是打動消費者。而令那些極具市場敏感度的企業(yè)決策者迷茫的是，產(chǎn)品質(zhì)量和性價比明明有了進步，消費者為什么還是不買單?思來想去，焦頭爛額，無從著手之下，就把互聯(lián)網(wǎng)看成了威脅之所在。而白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)之一，對于新生思維的接受、認知、理解更是存在著較大的滯后。比如，酒類電商平臺時代大概在2009年左右才開啟(酒仙網(wǎng)成立)，而白酒生產(chǎn)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的認知還要晚一些，不少企業(yè)最初更是嚴重的抵制和反對。

那么，具體到思路、場所和使用上來說，酒類企業(yè)又有著怎樣的認知偏差呢?

有邊界和無邊界

我們經(jīng)常說，互聯(lián)網(wǎng)時代，首重的就是要有互聯(lián)網(wǎng)思維。那么，什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?在不少企業(yè)看來，互聯(lián)網(wǎng)思維就是“這件事我可不可以用互聯(lián)網(wǎng)的手段來實現(xiàn)?”不能說這種想法不對，但其狹窄片面之處也是毋庸置疑的，從本質(zhì)上來講仍然沒有跳出“就碗吃飯”的局限，其思維的邊界嚴重的束縛了企業(yè)創(chuàng)新和抓住機遇的能力。

其實，真正的互聯(lián)網(wǎng)思維就是無邊界思維。在互聯(lián)網(wǎng)下，自由組合時間、空間和事物結(jié)構(gòu)，從而帶來效率和價值的質(zhì)變。小米之所以讓家電業(yè)和手機業(yè)為之愕然，就是因為其用互聯(lián)網(wǎng)思維跳出了傳統(tǒng)的模式。

有形和無形

在過去，企業(yè)經(jīng)營是一種空間上的概念，比如說市場。傳統(tǒng)的市場，就是空間的概念，指的是交易的場所。而以互聯(lián)網(wǎng)為經(jīng)營平臺，市場就不再是有形的空間或地域，而是無形的時空，是電波頻次所達的無遠弗屆。因其無形，所以有容乃大，其整合、容納和價值轉(zhuǎn)換能力超出我們的想象。而企業(yè)最常見的誤區(qū)則是不自覺的用原有的市場觀念來規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)平臺，或是低估其容納整合能力。

放到網(wǎng)上和直面顧客

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，往往是從“新渠道”的角度來看待和使用互聯(lián)網(wǎng)的，將其作為原有渠道的補充。事實上，我們應當從工具的意義上去理解互聯(lián)網(wǎng)，看到它能夠直面需求、直面消費者的重要作用。從本質(zhì)上說，透過互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)與消費者之間的無縫隙對接，才是真正意義上的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)使用方法。

以筆者所從事的咨詢服務業(yè)為例，過去，我們服務企業(yè)要做市場研究，只能通過實地走訪和調(diào)研得到結(jié)果，這種傳統(tǒng)方式不僅費時費力，而且主觀性很強。而現(xiàn)在，我們對服務企業(yè)的市場研究和新產(chǎn)品測試就完全可以借助微信訂閱號和微信朋友圈來完成，簡單快捷，客觀真實。

實操的泥沼

筆者認識一名傳統(tǒng)制造業(yè)的老板，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了近20年。近年來，這位樂于接受新事物的老板四處取經(jīng)，參加各種學習班，十分熱衷于那些“一夜成名”的互聯(lián)網(wǎng)傳奇。沖動之下，這位老板也走上了“互聯(lián)網(wǎng)化”的道路。他不惜血本的籌建了電商部，建立了企業(yè)訂閱號，又高薪挖來了有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷的專職人員。在“高人”的指點之下，他按照電商的市場要求，投入巨資，重新研發(fā)了新的產(chǎn)品。然而，歷經(jīng)兩年的折騰，不僅沒達到預期的效果，反而丟掉了原有的市場，讓企業(yè)陷入了經(jīng)營的困頓。

互聯(lián)網(wǎng)的趨勢之下，求新求變的實踐固然值得提倡，然而，為什么能夠“復制成功”者卻是寥寥呢?為什么同一條路，別人走的時候是坦途，我們踩上去的時候，卻變成了泥沼呢?

揭示成功邏輯的三個案例

這是一個信息高度發(fā)達的時代，近30年來，我們的信息量超過了過去5000年的總和。這意味著什么?意味著我們知道的太多了!知道的太多，帶來了兩個問題：一是知道的越多，焦慮就越多;二是知道的越多，就越缺少專注能力。這兩個問題合起來，就導致知行合一成為了稀缺的行為。

事實上，一個企業(yè)的成功，不會有什么理論和模式，只會有成功的邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，學習成功的企業(yè)，就是學習其成功的邏輯，固執(zhí)于其理論或模式，往往就會踏入陷阱。

為了說明這一點，筆者選出了三個案例。

洋河：搭上白酒高速增長的快車

洋河的成功，結(jié)束了中國白酒的“茅五劍”時代，開創(chuàng)了中國酒業(yè)“茅五洋”的篇章。白酒界普遍把洋河的成功歸結(jié)為創(chuàng)新的進取、主導產(chǎn)品的模式，甚至是市場“1+1”的模式，將其視為革新的榜樣。

然而，我們必須看到，洋河于2004年發(fā)力的時候，正是中國白酒產(chǎn)業(yè)的高速增長期，這是洋河一切成功的支點。我們必須明白，洋河和蒙牛的成功是異曲同工的，都是前提式的成功。

仰韶：抓住領(lǐng)袖消費群

仰韶彩陶坊目前已是中高檔豫酒的領(lǐng)跑者，同時也是中國白酒產(chǎn)業(yè)快速崛起的典型案例。關(guān)于仰韶彩陶坊的成功，眾說紛紜，有人說是產(chǎn)品定位的成功，也有人說是包裝新穎的成功，更有人說是專賣店模式的成功。其實，以筆者從原點起步，全程服務仰韶彩陶坊的經(jīng)歷而言，仰韶彩陶坊的品系成功、包裝成功和專賣店模式的成功都只是表面現(xiàn)象，其真正的成功邏輯是抓住了領(lǐng)袖消費群。2008年和2009年，于白酒而言就是領(lǐng)袖消費的時代，在這個特定的市場環(huán)境下，仰韶彩陶坊通過專賣店完成了領(lǐng)袖消費群體的建設，這才是其得以實現(xiàn)3個億銷售規(guī)模的原因。

養(yǎng)元：像賣白酒一樣賣核桃乳

從無人問津的不入流雜牌，到獨霸核桃蛋白飲料的一方天下，在諸多企業(yè)的眼里，養(yǎng)元六個核桃的成功是神秘的，一定有著很多鮮為人知的理論和模式。然而，當許多的專家、學者從“大道”的角度來解讀養(yǎng)元的成功時，養(yǎng)元的企業(yè)負責人卻說了一句讓人為之愕然的話：“養(yǎng)元的成功，歸根到底是養(yǎng)元人的成功。”

在筆者看來，這是一句大實話。為什么呢?因為養(yǎng)元六個核桃的營銷負責人和營銷團隊大部分都是從衡水老白干過來的，當時，他們招不來商，流通渠道也鋪不進去貨。于是，他們就像操作白酒一樣，對六個核桃實施餐飲渠道的陳列展示，并進行試飲推廣。后來，企業(yè)把這種做法標準化了下來，成了六個核桃的標準市場模式，這就是支撐養(yǎng)元快速成長的核心要素。

神秘嗎?一點兒也不神秘。然而，這是養(yǎng)元在2009年時所采取的市場策略，時間不一樣、地域不一樣，這樣的做法能照搬嗎?答案顯然是否定的。

聽別人的話，壞自己的事

成者王侯敗者寇，成功的企業(yè)，怎么看都是成功的，還會有一大堆怎么都能說通的成功理論。一好遮百丑，是中國式的認知和評判方式，我們總能看到成功企業(yè)的成功，卻很難發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)的失敗。成功的企業(yè)，也大都喜歡被追捧和解讀，因為這是一種免費的宣傳和推廣方式。

可以肯定的說，追捧和學習成功的企業(yè)不是什么壞事，但如果忽視其成功的邏輯，一味的跟進，自己的方寸就會被打亂。這也是互聯(lián)網(wǎng)背景，為何那么多的企業(yè)會在實際操作中陷入泥沼的根本原因。我們必須明白，任何一個企業(yè)的成功，都離不開特定的環(huán)境和條件，葫蘆畫瓢式的學習，必然誤入歧途。

研究和學習成功的企業(yè)，就是研究和學習成功企業(yè)在特定環(huán)境和條件下成功決策的思維，而不是決策本身。研究和學習成功的企業(yè)，就是研究和學習成功企業(yè)的路徑和歷程，而不是看結(jié)果。

中國有句老話：“聽別人的話，壞自己的事”。這分外適用于當前的酒業(yè)。