隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”在酒類行業(yè)的深入，以酒類流通渠道為先導的變革、尤其備受追捧的酒類O2O也進入野蠻生長期，從企業(yè)數(shù)量到門店數(shù)量都在快速擴張。
但隨著今年以來資本市場對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目盲目估值的隱憂，投資人的出手越來越謹慎，融資難度的逐步加大，酒類O2O的淘汰賽也正加速到來。上門服務類眾多O2O項目的“寒冬”和猝死也即將上演。
狂奔：從數(shù)量到規(guī)模野蠻增長
業(yè)內(nèi)已經(jīng)或者正在推出酒類O2O項目的公司，大約可分為三類。一是如酒仙網(wǎng)的酒快到、1919酒類直供、中酒網(wǎng)馬上喝、品尚紅酒、購酒網(wǎng)、歌德盈香、華龍酒業(yè)、酒龍倉、酒便利等等近20個獨立第三方平臺;二是聯(lián)想佳沃葡萄酒、洋河股份洋河一號等廠商自建平臺;三是如茅臺、五糧液等企業(yè)的自營電商與線下經(jīng)銷商開設的專賣店打通而來的廠商結盟式O2O平臺。
換個角度看，又可以分為兩類：一是從B2C線上直接切入O2O;二是從線下連鎖切入線上，其中包括傳統(tǒng)經(jīng)銷商直接投資的連鎖項目，以及廠商松散加盟連鎖的品牌專賣店項目�；靖采w了酒行業(yè)流通的全產(chǎn)業(yè)鏈。
僅僅一年多時間，酒類O2O從概念傳播到初步試水，參與其中的企業(yè)數(shù)量快速膨脹，“規(guī)模”與“份額”成為大家共同關注的核心點。無論哪種類型的項目，雖原始基因有差異，但都在快速擴大門店規(guī)模。
酒龍倉提出“百店計劃”;酒仙網(wǎng)旗下酒快到推出“竹林計劃”整合百家線下酒類連鎖打造酒類O2O聯(lián)盟;歌德盈香先后收購也買酒、酒老板等，并與廣東、浙江、福建等11家酒類流通大商成立合資公司，發(fā)力酒類O2O;1919酒類直供在加快全國化布局，2015年開滿500家門店的計劃已經(jīng)實施;洋河一號則已經(jīng)完成了省內(nèi)落地，正在全國進行布局門店······
我們知道，“規(guī)模經(jīng)濟”的野蠻生長是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的重要特點之一，尤其直達C端的交易和服務類平臺(無論B2C還是O2O)，形成了做C端必燒錢的普遍認知，更出現(xiàn)了“沒有傻逼的燒錢，就沒有牛逼的模式”等廣為人知的觀點。前期通過“高舉高打”求規(guī)模搶占市場占有率，所謂“培養(yǎng)用戶習慣和依賴”，在資本市場上獲得更多支持。后期固化流量，換取更多變現(xiàn)實現(xiàn)盈利。
但今天還是如此嗎?
在酒類行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領域共同的深度調整下，酒類電商、傳統(tǒng)流通渠道都在謀變重構，資本市場對創(chuàng)業(yè)項目的評判也日益謹慎。商業(yè)模式不清晰、單單靠燒錢拼流量獲取用戶的O2O項目在其他領域已經(jīng)有不少猝死案例。
酒類O2O對酒類行業(yè)整體轉型的推動毋庸置疑，但如果不想步入其他領域諸多死亡案例的雷區(qū)，所有參與其中的酒類創(chuàng)新企業(yè)，其商業(yè)邏輯的梳理、商業(yè)模式和運營模式的探索、優(yōu)化、升級、復制，個人認為要走的路還很長。
野蠻增長背后：僵尸型O2O遍地
對于酒類O2O來講，其運營本質是“消費者通過線上下單，企業(yè)通過線下實體店就近配送”。而今天野蠻增長的背后，一些企業(yè)只求數(shù)量和規(guī)模，不求服務質量和體驗等問題也初顯端倪：
部分項目從線上平臺或者線下門店逆向流轉，線上線下閉環(huán)并沒有打通。導致線上訂單無法得到線下門店的及時配送支持，或線下門店得不到或很少得到線上導流的訂單;部分項目則是線上+線下的簡單組合，模式梳理不清，內(nèi)部無法產(chǎn)生協(xié)同效應，難以保證用戶消費體驗，也無法實現(xiàn)線上下單、線下配送的一體化服務。
對于上述類型，我姑且稱之為——僵尸型O2O。
