一、 傳統(tǒng)酒類連鎖為什么做不大?
1盈利模式陳舊束縛盈利能力
傳統(tǒng)煙酒店連鎖店盈利模式陳舊的直接表現(xiàn)就是一切盈利活動都聚焦在賣煙酒這個最基本的交易方式上;這個基本的商業(yè)邏輯本來無可厚非，而面對今天這樣一個復雜的經(jīng)營環(huán)境這個話題就會很沉重，因為這樣的企業(yè)主在新事物面前既缺乏認知也缺乏操作能力;這個大概也是傳統(tǒng)煙酒零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代進入群體性恐慌的重要原因之一。
2管理模式粗放運行模式守舊導致管控復制性差
從目前的情況看，單純的酒類垂直連鎖店尤其是規(guī)�；院蟮牡昝娑紩媾R盈利難問題;因為這個“煙酒店盈利邏輯是以老板娘為中心”;這個大概也就是為什么區(qū)域性的煙酒連鎖店在過去10年里一直做不大的根本原因;因為當?shù)昝娼?jīng)營盈利是靠親屬傳幫帶解決時;老板娘的數(shù)量和老板娘親戚的數(shù)量決定了店面可以擴容的數(shù)量。當管控是靠任何人之間的親緣\血緣關心構建的信任體系支撐，而不是管控系統(tǒng)支撐時，傳統(tǒng)煙酒店連鎖做不大也就順理成章了。
二、 新型連鎖專賣系統(tǒng)到底顛覆了什么?
11919的酒類連鎖為什么發(fā)展迅速?
1919酒類連鎖高速發(fā)展一方是O2O在做支撐，另一方面是供應鏈管理噱頭下的類金融模式落地推動的，其高速發(fā)展的實質(zhì)仍然是互聯(lián)網(wǎng)熱推動的。
1919說自己是一家酒類互聯(lián)網(wǎng)供應鏈連鎖管理公司，但是從經(jīng)營業(yè)態(tài)看他又不僅僅是一家連鎖公司、也不僅僅是一家互聯(lián)網(wǎng)公司;其實他是一家傳統(tǒng)門店+互聯(lián)網(wǎng)+供應鏈+類金融模式的綜合性公司;他的經(jīng)營邏輯背后更像是就一家“類金融公司”;如果按照這個邏輯看，1919的實體店面其實并不是其商業(yè)模式盈利的核心，而這樣一個“類金融的互聯(lián)網(wǎng)連鎖公司的商業(yè)模式”就不在簡單的是一個連鎖店能承載的，他的高速成長背后是“類金融模式”在魔鬼推動。
其實很多人都看不懂1919這家連鎖公司，就像有人說在服裝領域看不懂“海瀾之家”模式一樣;所以建議想做連鎖煙酒店的企業(yè)家們千萬不要盲目跟風，先看懂模式很重要。
2零售店是本互聯(lián)網(wǎng)是道，本立才能道生?
無論如何發(fā)展無論如何顛覆，歷史和實施最終都會證明實體店最終都是要長期存在的，這個沒有任何疑問。
互聯(lián)網(wǎng)對于連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展會產(chǎn)生重要的工具化和服務化支撐，這個也沒有爭議。連鎖品牌化便利店的尤其是社區(qū)服務和生活服務有些體驗是互聯(lián)網(wǎng)工具化所不能解決的，一切最終都要回歸到人和店和生活常態(tài)上來;所以“未來商店”的發(fā)展需要體會“速食餐飲+互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)實體店+供應鏈管理+生活服務平臺+類金融平臺模式”的綜合模式，這個模式本質(zhì)是一個綜合體。單純的放大互聯(lián)網(wǎng)、放大實體店或者發(fā)達其中某一個要素都是不全面不客觀的;互聯(lián)網(wǎng)給連鎖品牌便利店發(fā)展插上了騰飛的翅膀，但不是全部，因為零售店是本互聯(lián)網(wǎng)是道，本立才能道生。
還有一個事實是，即便是“三種松鼠”這種互聯(lián)網(wǎng)原生品牌、互聯(lián)網(wǎng)土著品牌今天也宣布重點開設線下綜合體驗店，這個發(fā)展趨勢和方向都足以說明，未來的向上線下融合是一個不二的選擇。當然，線上可以引領線下，線下也可以引領線上這也是不爭的事實;其區(qū)別就在于企業(yè)自身在哪個層面更具經(jīng)營能力，這個決定了連鎖品牌從哪里生到哪里去。
三、 煙酒店現(xiàn)實與未來的生存邏輯
1煙酒店的生存邏輯
從目前的情況看，單純的酒類垂直連鎖店尤其是規(guī)�；院蟮牡昝娑紩媾R盈利難問題;因為這個“煙酒店盈利邏輯是以老板娘為中心”;這個大概也就是為什么區(qū)域性的煙酒連鎖店在過去10年里一直做不大的根本原因;因為當?shù)昝娼?jīng)營盈利是靠親屬傳幫帶解決時;老板娘的數(shù)量和老板娘親戚的數(shù)量決定了店面可以擴容的數(shù)量。
另外，新常態(tài)下對于煙酒店經(jīng)營盈利本身也有玄機，即煙酒店的整個盈利經(jīng)營都面臨煙薄利、茶分流、酒減量、新品類雖然賺錢但賣的慢的普遍生存壓力。在這個背景下，煙酒店過去單純靠高價高端酒暴利支撐盈利的模式就比較艱難;這大概也是近幾年煙酒店多關門停業(yè)的真實寫照吧。
2未來商店的生存邏輯?
A、為什么說社區(qū)便利店是可持續(xù)的模式?
對于連鎖專賣系統(tǒng)的發(fā)展，未來中國以省為單位會面臨巨大的連鎖化品牌崛起的社區(qū)便利店和城市便利店成長機會;如果不出現(xiàn)意外的話，以省為單位每個省都會生長出3-5家這樣的城市便利\社區(qū)便利品牌連鎖公司;他們可以持續(xù)發(fā)展的重要支撐是放大服務職能，構建消費用戶生活圈年度，而非簡單粗暴的賣貨賺錢。其服務發(fā)展的邏輯簡歸納可以理解為：
其一是煙酒店+寫字樓+白領工作餐+辦公服務=城市便利店連鎖服務;其二是煙酒店+社區(qū)生活服務+社區(qū)消費服務=社區(qū)便利店連鎖服務;他們盈利邏輯是什么都賣，然后滿足一個社區(qū)的或一個寫字樓的日常生活需求構建強大的用戶粘度;推動自身經(jīng)營和可持續(xù)盈利。
從這個角度說，煙酒店的簡單粗暴盈利方式必須轉型;這個轉型的方向就是我所說的“未來商店”。這個未來商店未來的發(fā)展模式一定是“速食餐飲+互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)實體店+供應鏈管理+生活服務平臺+類金融平臺模式”的綜合模式。當然，傳統(tǒng)煙酒店短期內(nèi)也不會全部滅亡，傳統(tǒng)煙酒店肯定也會沉淀出一部分奉公守法，誠信經(jīng)營的品牌店面持續(xù)優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營;只是如果不能按照未來商店的方向去轉型接下來大部分傳統(tǒng)煙酒店的經(jīng)營會更加困難。
B、日本7-11便利店給我們帶來的未來思考
發(fā)源于美國的7-11進入世界多個國家，目前為日本零售業(yè)界巨頭7&i集團的核心企業(yè)，7-11通過特有模式在日本市場取得重大發(fā)展，目前門店數(shù)、銷售額均為日本排名第一(2015年統(tǒng)計門店為6,319家、銷售額約378.1億美元)。“就近、便利”是7-11第一的特點。通過對區(qū)域集中開店使門店數(shù)達到行業(yè)首位，為消費者提供的價值從強調(diào)“長時間營業(yè)”向“就近便利”轉變。
創(chuàng)新的MD(營銷)模式是其第二特點：7-11擁有自有商品開發(fā)(飯團、關東煮、咖啡等快餐)和服務開發(fā)(繳費、設置銀行提款機、購買音樂會票、發(fā)行居住證明等)兩種創(chuàng)新的營銷模式。
標準布局是其第三特點：傳統(tǒng)的標準門店面積大約100 ～130平米，商品約3000種，以快餐、飲料、酒、煙、零食、雜志、新商品為主，目標顧客是十幾歲、二十幾歲的年輕人、以男性顧客為主。7-11這個便利店的開店數(shù)目和銷售額在中國都是很難想象的，但是在日本他們做到了。那么，問題是中國理論上應該可以生出比7-11便利店規(guī)模更大的零售連鎖便利平臺，但是今天大家都在路上還沒有形成和這個規(guī)模;我們對未來從滿期待。
C、國大36524的生活服務平臺戰(zhàn)略思考
很難想象70平米大小，32個貨架上陳列著2000余單品，客流量一天高達700人次，客單價在15元，單店日銷售額1萬元左右……;一系列數(shù)據(jù)在這個沒有高檔的陳設，沒有過高的“顏值”的店中穩(wěn)定著、增長著。其經(jīng)營理念是“強化速食餐飲”，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。在生活服務領域國大36524便利店不僅為消費者提供豐富可口的早餐，創(chuàng)新性的加入“隨到隨吃”“班后餐桌”兩個概念�？梢哉f國大是河北目前算得上成功的社區(qū)便利店品牌，其正按照“未來商店”的方向高速成長;早餐速食快餐、日用品、水電費繳納等等，國大的商業(yè)模式也值得很多連鎖便利店認真研習。
