九招解決白酒企業(yè)“竄貨”難題

白酒企業(yè)在營(yíng)銷渠道建設(shè)中往往避免不了渠道沖突的出現(xiàn)，最具破壞性的非“竄貨”莫屬。“竄貨”不但破壞了酒企辛苦搭建起來的渠道網(wǎng)絡(luò)，而且也造成了企業(yè)形象的損害，破壞了生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間合作關(guān)系，擾亂了穩(wěn)定的價(jià)格體系，給酒企帶來巨大的煩惱。

M公司是一家集科研、釀造、灌裝、銷售為一體的大型白酒生產(chǎn)企業(yè)，M品牌也是業(yè)內(nèi)的知名品牌。但最近兩年，該公司的渠道竄貨現(xiàn)象層出不窮，已經(jīng)嚴(yán)重破壞了原有健康的渠道體系，阻礙了公司發(fā)展壯大的步伐，“竄貨”問題亟需被治理。

竄貨現(xiàn)象危害嚴(yán)重

M公司的營(yíng)銷渠道可以說是相當(dāng)傳統(tǒng)，其規(guī)定所有的片區(qū)經(jīng)銷商統(tǒng)一從M生產(chǎn)廠訂貨，之后再由片區(qū)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)批發(fā)給二級(jí)經(jīng)銷商，接著再由二級(jí)經(jīng)銷商將指定的貨物再次轉(zhuǎn)批發(fā)給零售商，這種營(yíng)銷渠道模式屬于三級(jí)渠道模式。

這種傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式存在一些弊端，由于是統(tǒng)一由片區(qū)經(jīng)銷商從廠家拿貨，在未知二級(jí)經(jīng)銷商和零售商的銷售能力情況下，片區(qū)經(jīng)銷商每月一次性訂貨量往往過大，這不僅會(huì)造成片區(qū)經(jīng)銷商現(xiàn)金流緊張，也會(huì)引起片區(qū)經(jīng)銷商為及時(shí)回籠資金而將超過安全庫(kù)存的白酒產(chǎn)品低于市場(chǎng)指定價(jià)格，進(jìn)行跨區(qū)違規(guī)轉(zhuǎn)售給其他零售店，因此引起竄貨現(xiàn)象。

M公司對(duì)于如上竄貨現(xiàn)象通常以“冷處理”方式來解決，即對(duì)于竄貨問題沒有做出實(shí)質(zhì)性的解決方案，而是讓竄貨這件事情隨著時(shí)間的推移而淡忘。這種處理方式難以提高被竄貨經(jīng)銷商對(duì)M公司服務(wù)的滿意度，久而久之會(huì)導(dǎo)致公司和經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系“分裂”，辛苦建立起的渠道被瓦解�？上攵�知“竄貨”對(duì)于生產(chǎn)商、渠道中間商帶來的后果是多么地可怕。因此，竄貨所造成的危害性是必須引起M公司關(guān)注的，久而久之會(huì)損害M公司與渠道中間商之間友好合作關(guān)系;損害M品牌在消費(fèi)者心目中的形象;破壞了M公司已經(jīng)建立起來的渠道市場(chǎng);擾亂了產(chǎn)品價(jià)格體系，減弱了白酒品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

九招解決竄貨亂象

問題的癥結(jié)既然找到，如何化解危機(jī)，解決廠家與主流商家深惡痛絕的竄貨問題就擺在我們面前，筆者總結(jié)以下九招加以應(yīng)對(duì)：

第一招：優(yōu)化渠道網(wǎng)點(diǎn)布局

M公司目前的渠道布點(diǎn)過于密集，即在一個(gè)片區(qū)中合作的渠道商過多，因此應(yīng)該首先對(duì)渠道布局進(jìn)行優(yōu)化，如圖1所示。

通過這個(gè)流程圖我們可以看到，M公司可以針對(duì)每一個(gè)片區(qū)的渠道商數(shù)量進(jìn)行重新盤點(diǎn)，然后放棄發(fā)展?jié)摿Σ畹那�道商，在這個(gè)流程中最重要的是對(duì)于渠道商的重新評(píng)估和渠道商等級(jí)評(píng)定。對(duì)于白酒行業(yè)來說，一個(gè)優(yōu)質(zhì)的渠道商必須具備良好的人脈關(guān)系，充足的訂貨資金，年訂貨量達(dá)成和優(yōu)秀的營(yíng)銷推廣團(tuán)隊(duì)，所以筆者建議對(duì)于M公司的渠道商的評(píng)定可以從以上幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行，這樣做會(huì)確保最大的準(zhǔn)確性。而對(duì)于從新評(píng)估后的經(jīng)銷商應(yīng)該給予評(píng)定級(jí)別，在本文筆者采用A到D類分等級(jí)，即A類是指優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，B類指比較優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，C類指合格經(jīng)銷商，D類指可以考慮放棄合作的經(jīng)銷商，對(duì)于要放棄的經(jīng)銷商，M公司必須“手起刀落”，決不能拖沓，這樣才能讓公司走得更遠(yuǎn)。

第二招：增加二級(jí)經(jīng)銷商指定銷售產(chǎn)品

二級(jí)經(jīng)銷商也是提高M(jìn)公司銷售的重要合作伙伴，不應(yīng)該只考慮總經(jīng)銷商的利益。M公司應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃上考慮增加二級(jí)經(jīng)銷商的產(chǎn)品品項(xiàng)，尤其在高檔上的產(chǎn)品品項(xiàng)增加。二級(jí)經(jīng)銷商是日后發(fā)展成為總經(jīng)銷商的“后備軍”，所以M公司必須處理好對(duì)于總經(jīng)銷商與二級(jí)經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品規(guī)劃問題。

第三招：引入目標(biāo)管理法考核銷售團(tuán)隊(duì)

M公司必須改變以往對(duì)于渠道竄貨處理的消極狀態(tài)，積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)自己的銷售團(tuán)隊(duì)處理渠道竄貨中的事件。M公司可以把每個(gè)片區(qū)每個(gè)月發(fā)生渠道竄貨的次數(shù)詳細(xì)記錄下來，然后再經(jīng)過合理的測(cè)算得出平均每個(gè)月渠道竄貨次數(shù)，隨后可以根據(jù)這些平均每月竄貨的次數(shù)設(shè)定一個(gè)短期治理目標(biāo)計(jì)劃，如第一個(gè)月在此平均竄貨次數(shù)的基礎(chǔ)上降低幾個(gè)百分點(diǎn)，第二個(gè)月在第一個(gè)月基礎(chǔ)上再降低竄貨次數(shù)幾個(gè)百分點(diǎn)。這個(gè)控制目標(biāo)制定好后下達(dá)給負(fù)責(zé)片區(qū)的經(jīng)理，由經(jīng)理在將這些目標(biāo)細(xì)分給其管理的員工去執(zhí)行，形成領(lǐng)導(dǎo)層和基礎(chǔ)員工共同努力為通一個(gè)目標(biāo)而奮斗。