每個企業(yè)都夢想成為行業(yè)老大,都夢想著成長為行業(yè)巨人,像谷歌、微軟、麥當(dāng)勞一樣。然而,每一個企業(yè)都不可避免地會遭遇行業(yè)和企業(yè)的“天花板”,企業(yè)一旦缺乏“增量空間”時,便無法繼續(xù)前行,回旋的空間就會大大縮小,這就是企業(yè)成長的戰(zhàn)略邊界。一旦當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略到達(dá)邊界時,往往就不是“從容選擇”,而是“被迫選擇”,此種情形下,多數(shù)企業(yè)會走向衰落,而只有極少數(shù)企業(yè)會通過調(diào)整,迎來自己的“第二春”。
第一招:打破邊界,重構(gòu)模式
從13世紀(jì)到17世紀(jì),地心說一直是天主教教會公認(rèn)的世界觀。該學(xué)說認(rèn)為地球位于宇宙的中心。后來,哥白尼提出了日心說,這是人類歷史上第一次跳出地球來看地球,人類突破了。
當(dāng)你的企業(yè)停滯不前時,你也遭遇到了天花板。請?zhí)銎髽I(yè)來審視自己的企業(yè)。不識廬山真面目,只緣身在此山中。
你要找到企業(yè)的邊界、產(chǎn)品的邊界。一般而言,這個邊界是你的經(jīng)營范圍和經(jīng)營策略。打破邊界才能帶來新價值。
解決銷售問題不能從銷售本身來看,必須跳出銷售看銷售。
以往的商業(yè)模式是相對封閉的,只強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新,然后創(chuàng)造價值。而今天,經(jīng)營的內(nèi)涵和外延,不再限于內(nèi)部,必須打破企業(yè)邊界,將目光投注于外部的利益相關(guān)者,重新整合商業(yè)路徑。
2015年寶潔公司宣布剝離美容業(yè)務(wù),同意科蒂公司以130億美元的價格收購其美容產(chǎn)品業(yè)務(wù),包括威娜洗發(fā)水、伊卡璐染發(fā)產(chǎn)品、Cover Girl化妝品等品牌。這意味著沙龍產(chǎn)品與設(shè)計(jì)師香水品牌將不再是寶潔公司的核心業(yè)務(wù)。收購成功之后,科蒂公司將超越歐萊雅,成為全球第一大香水制造商,并成為世界第三的化妝品供應(yīng)商。
TCL通過調(diào)整,看看TCL通信的成績單:2015年全年收入240億元。手機(jī)和其他產(chǎn)品全年銷量8000萬臺,年增9%。智能終端4450萬臺(主要是手機(jī))。 其在國產(chǎn)手機(jī)中,2015年的海外出貨量排名第一,全球總出貨量則排名第五, TCL自稱在歐洲、中東和非洲排名第四,北美洲、拉丁美洲排名第五。
打破企業(yè)邊界的重點(diǎn)在于重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)模式和產(chǎn)品屬性。
王老吉把原有具有藥用價值的‘涼茶’產(chǎn)品屬性打破了,走向了‘涼茶飲料’,從而打開了成長的空間;江中健胃消食片把原本治療胃病的概念,打破了,開發(fā)出有助消化的產(chǎn)品,從而打開了邊界;重慶的江小白把白酒作為時尚小酒來運(yùn)作,依托互聯(lián)網(wǎng),打破了白酒不能玩時尚的邊界;美的通過多年的研發(fā),從2008年開始,利用‘變頻空調(diào)’的全新技術(shù)驅(qū)動,打破了市場邊界,確立了市場地位。
浙江商源多年之前便在企業(yè)陷入僵局時,重構(gòu)了企業(yè)業(yè)務(wù)模式,從渠道商轉(zhuǎn)型到供應(yīng)鏈的整合運(yùn)營商,并打破了以往的廠商關(guān)系模式,采用廠商股份合作的新模式,構(gòu)建了全新的運(yùn)營平臺,迎來了企業(yè)發(fā)展的新局面。
篇幅所限,不多說了,總之,你要重點(diǎn)考慮這一點(diǎn),這是最關(guān)鍵的。
第二招:顛覆傳統(tǒng),做攪局者
水至清則無魚。一個市場由不成熟走向成熟的過程,往往會不斷地在破與立中演變。最終會形成一種成熟市場的“既有秩序”。秩序一旦形成,便會成為后進(jìn)者的進(jìn)入“壁壘”。沒有超強(qiáng)的智慧和實(shí)力,往往很難打破。但,對于一個有野心、有企圖心的企業(yè)來說,希望“后來居上”,則必須要把整個行業(yè)的原有結(jié)構(gòu)或者秩序進(jìn)行破壞,即做一個行業(yè)的攪局者,以促進(jìn)行業(yè)洗牌,迫使部分企業(yè)淘汰出局,然后亂中取勝,搶奪行業(yè)話語權(quán),并以此為優(yōu)勢建立行業(yè)新秩序,從而完成企業(yè)的市場突圍。
攪局的過程便是迷惑對手,要么暗度陳倉,要么明修棧道?傊,目的是為了使局勢對自己更有利。最怕的是企業(yè)陷入“僵局”或者“困局”無法自拔,甚至越陷越深。
攪局者不是為了攪局而攪局,而是為了能夠促進(jìn)行業(yè)發(fā)展而攪局。攪局就能給這樣的局面帶來一些變數(shù),從而為自己的“破局”在“亂”中獲得機(jī)會。局無定式,破無定法,操作的人最為關(guān)鍵。攪局不是以“亂”為目的,亂是讓對方亂,而不是讓自己亂。
成立于1996年的農(nóng)夫山泉,于2000年4月22日宣布全部生產(chǎn)天然水,停止生產(chǎn)純凈水,策劃了一場聲勢浩大的“水戰(zhàn)”,也被稱為中國第一場水仗。
當(dāng)時,農(nóng)夫山泉突然宣布停止生產(chǎn)純凈水,轉(zhuǎn)產(chǎn)天然水,原因是“純凈水對健康無益”。這一觀點(diǎn)的提出,震驚了國內(nèi)飲料業(yè),農(nóng)夫山泉也成為行業(yè)“公敵”,數(shù)家國內(nèi)飲料企業(yè)一度聯(lián)手對其進(jìn)行封殺,這一事件成為轟動當(dāng)年飲料行業(yè)的一件大事。然而,正是從那時起,農(nóng)夫山泉登上了瓶裝飲用水市場前三甲的寶座,并穩(wěn)坐至今。
顛覆將是這個時代的常態(tài)。小企業(yè)和大企業(yè)的競爭,要做不對稱戰(zhàn)爭,抓住大企業(yè)業(yè)務(wù)上的盲區(qū),做減法,單品突破,最終逆襲。
陷入僵局的企業(yè),不要一味地硬拼,不要想著去搶占大企業(yè)的利基市場,而是做大企業(yè)看不上的雞肋市場,或者是新的市場。與其分蛋糕,不如去吃一塊沒有人吃的蛋糕。
第三招:開發(fā)新產(chǎn)品,訴求新主張
產(chǎn)品是一切營銷的歸宿。營銷就是讓產(chǎn)品好賣,而不是把產(chǎn)品賣好。企業(yè)的老板必須首先是產(chǎn)品經(jīng)理。
對消費(fèi)者而言,產(chǎn)品是最直接的接觸點(diǎn),也是真正的使用價值的核心體現(xiàn)。所以,陷入僵局的企業(yè),要考慮開發(fā)新產(chǎn)品來破局,要考慮重新進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、并對產(chǎn)品進(jìn)行整體改良,從而獲得新生。
當(dāng)年長城在廣東市場爭霸過程中,產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)是最為關(guān)鍵的。例如華夏長城開發(fā)的92年份酒,沙城長城代理商龍程開發(fā)的金裝2000,甚至摩登開發(fā)的長城莊園等,都成為當(dāng)時廣東市場的核心引爆點(diǎn)。張?jiān)V攸c(diǎn)打造的解百納、2002年推出的張?jiān)?ㄋ固氐纫簿哂型瑯拥男Ч。而威龍(jiān)诋?dāng)時市場上,也非常重視產(chǎn)品開發(fā)。為了和當(dāng)時的張?jiān)、長城、王朝競爭,推出的全汁紅、甜酒的四大家族、以及后來浙江的橡木桶干紅,以及從2009年開始推出的有機(jī)酒等,都成為企業(yè)不同發(fā)展階段的主打產(chǎn)品,具有明確的戰(zhàn)略訴求和市場意義。
如果你的企業(yè)已經(jīng)陷入了僵局,你必須要思考重新調(diào)整你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),開發(fā)新產(chǎn)品來破局。有些產(chǎn)品沒有什么作用的可以考慮放棄,有些是可以通過訴求點(diǎn)和包裝的改變來獲得新生等等。
第四招:重構(gòu)組織形態(tài)
人是一切的關(guān)鍵。老板的境界和格局決定了公司有沒有前途和未來,所以,老板就是企業(yè)的天花板。高級管理人員也是如此。有時,即便有了好的思路和策略,人員不行也會受到重大影響。何況,思路都是人想出來,也是由人來執(zhí)行的。不同的高管就會有不同的做法,直接決定了企業(yè)的發(fā)展。
所以,對于陷入僵局的企業(yè)來說,要做好兩件事:首先,老板要先自省;其次,要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。老板自己反省很重要,不要認(rèn)為自己是老板,沒有人敢管,說什么都是對的。其實(shí),老板是真正的責(zé)任人,企業(yè)中誰都可以拍屁股走人,但老板不能。但是老板也必須要有自知之明,如果自己不行,非要硬撐著,最后的結(jié)局肯定不好。自己不行可以聘請高手來做,也可以重新調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方案,吸收新股東加盟等等?傊,要找能人來干。
其次就是針對高管人員,要進(jìn)行有針對性的調(diào)整。每個人都有自己的局限性,老板要充分了解高管的能力和性格特點(diǎn),屬于開拓型、保守型、激進(jìn)型還是穩(wěn)健型?等等。不同階段要用不同的人。
李嘉誠警告自己的兒子,在人情上應(yīng)該戀舊但商業(yè)上不能戀舊,該轉(zhuǎn)型必須轉(zhuǎn)型,該調(diào)整必須調(diào)整。動情可能就是失敗的開始。
第五招:刪繁就簡,高度聚焦
你的企業(yè)涉獵了多少業(yè)務(wù)?和多少個國家的企業(yè)合作?有多少個基地?你有多少個品牌?有多少款產(chǎn)品?有多少個品系?有多少個分公司?有多少種渠道?有多少個網(wǎng)點(diǎn)?有多少個部門?有多少個業(yè)務(wù)員……
以產(chǎn)品為例。有時,我們的業(yè)務(wù)人員不拿著自己的產(chǎn)品價格表都記不住自己的產(chǎn)品。任何一個可能的市場需求,如果你都不放過,想開發(fā)滿足所有人的需求,注定會失敗的。
我們只能為一部分人服務(wù),不能為所有人服務(wù)。我們的產(chǎn)品不能傳達(dá)所有的信息,只能傳達(dá)最有用的信息。我們的形象不能讓所有人認(rèn)為漂亮,只要被喜歡的人認(rèn)可。我們的銷售不能要求都賣得好,只要有一款足矣。渠道都在碎片化,我們也不是什么渠道都做,否則哪個渠道都做不精。
怎么辦?要聚焦,甚至要高度聚焦。從而集中精力做好最重要的、最關(guān)鍵的事情,反而比什么都做、什么都做的不好要好得多。
第六招:不求完美,單點(diǎn)突破
武林高手往往不喜歡和對手啰嗦,更不喜歡殺個天昏地暗,往往喜歡一招制敵。木桶理論是注重短板,但短板往往很難補(bǔ),甚至沒必要補(bǔ),因?yàn)楸緛砭蜎]有十全十美的。
在未來,更重要的是揚(yáng)長避短。讓自己的長更長,從而不斷拉大和競爭對手之間的差距,從而獲得市場地位。
少做一點(diǎn)事情,把一件事做好,做到極致。這是最好的策略。想想中國營銷這些年,正是因?yàn)槲覀?ldquo;不求完美、單點(diǎn)突破”運(yùn)用得好,所以才走到今天。國外善用4P,我們更善于用1P打敗對手,這叫“單點(diǎn)突破”。
國外品牌講究戰(zhàn)略,我們更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù);國外品牌采用綜合競爭力,我們更喜歡采用速度來對抗,快速致勝;國外喜歡強(qiáng)調(diào)品牌形象,我們更愿意用價格打掉品牌的附加值;國外品牌更希望用整體作戰(zhàn)能力,我們更強(qiáng)調(diào)局部優(yōu)勢。國外品牌更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新,我們更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。
錯了嗎?但,這些都是中國智慧。面對現(xiàn)實(shí),不再糾結(jié),認(rèn)清形勢,修正或者創(chuàng)造新模式,用歸零心態(tài),重新出發(fā);ヂ(lián)網(wǎng)的革命雖然摧毀了很多固有的觀點(diǎn)和看法,正深刻影響著我們,但,你不要激動:眾籌好,你要做;爆款好,你要做;電商好,你要做;某一個產(chǎn)品好像好賣,你要做;請問,你成功了嗎?
企業(yè)不同,定位不同,目標(biāo)不同,資源不同,沒有可以復(fù)制的成功。做好你自己。沒有企業(yè)靠模仿取得了真正的成功。
企業(yè)有三大核心驅(qū)動力:第一是戰(zhàn)略驅(qū)動;第二是產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動;第三是組織驅(qū)動。企業(yè)的一切改變都是圍繞這三大驅(qū)動力進(jìn)行的。一般而言,首先是從戰(zhàn)略驅(qū)動上進(jìn)行手術(shù),然后從產(chǎn)品上進(jìn)行全新開發(fā)或者改良,最后是重構(gòu)組織形態(tài)。這些改變要隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同而不斷調(diào)整的。陷入僵局的企業(yè),要好好思考一下了。