傳統(tǒng)酒商利潤嚴重縮水 經(jīng)銷商該如何突圍

行業(yè)的變革和消費者的轉(zhuǎn)變直接影響了經(jīng)銷商經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，大商被資本收購、電商虛火旺盛、利潤縮水加劇、煙酒店倒閉、酒水連鎖缺乏成熟模式、跨界聯(lián)盟促銷受打擊等等現(xiàn)狀成為經(jīng)銷商頭頂?shù)?ldquo;達摩克利斯之劍”，危機隨時潛伏在周圍。

那么，經(jīng)銷商應(yīng)該如何沖破目前種種困頓的局面，實現(xiàn)破位止損反手盈利呢?牛恩坤認為“三個升級”不失為經(jīng)銷商的一條出路。

產(chǎn)品升級，打出一套產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合拳

牛恩坤認為，經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的時候不妨考慮四大類產(chǎn)品是組合：全國一線品牌名酒，如茅五劍，滿足部分看中品牌力的消費者需求;其次，借力名酒勢能的系列產(chǎn)品，如品牌名酒的中低端子產(chǎn)品;第三，地產(chǎn)酒的主導(dǎo)品牌或者當?shù)貢充N產(chǎn)品，借助其接受度和市場占有率可最大程度上減少溝通成本;最后一種是性價比突出的特色類產(chǎn)品，比如大壇酒，性價比高，個別有收藏價值，符合部分消費群體的獵奇心態(tài)。

另外，帶有快消化性質(zhì)的酒類產(chǎn)品可以適當增加比重。比如老村長、牛欄山二鍋頭、啤酒、勁酒等，出貨快，銷量大，薄利多銷。

除此之外，為彌補中高端利潤不足的情況，經(jīng)銷商可配置高價值高利潤的產(chǎn)品來打配合�，F(xiàn)目前我們通常能見到的產(chǎn)品有普洱茶、海參、保健類產(chǎn)品以及紅酒。

組織升級，完成從售賣到服務(wù)的一條龍經(jīng)營

在白酒的黃金時代，經(jīng)銷商躺著都能賺錢，服務(wù)意識淡薄。但是到了現(xiàn)在，經(jīng)銷商除了自己需要做好“客服”的角色，還需要集合其他資源和力量去完成組織的創(chuàng)新和升級。

應(yīng)對不同檔次的酒品，經(jīng)銷商不能做到“雨露均沾”，調(diào)整投入的比重更能獲得收益的最佳效果。

高端酒方面，經(jīng)銷商需要做好“消費者顧問”的角色，建立消費服務(wù)模式，比如高端消費者數(shù)據(jù)庫的整理、回訪、聯(lián)絡(luò)溝通;中高端酒適合組建運營合伙人制度，將手底下的二批商、終端零售商組建成為一個社群，為中高端酒創(chuàng)造更多的銷售渠道;對于地產(chǎn)酒而言，相對來說市場占有率較高，但是存在老品利潤低、新品不好推的現(xiàn)狀，應(yīng)對這種情況，合伙制和創(chuàng)客模式能為地產(chǎn)酒賦予創(chuàng)新的附加價值，創(chuàng)造新的銷售模式;最后一種低檔酒，出貨快、利潤低、接受度高，則適合建立業(yè)務(wù)+配送模式，最大程度上縮短和消費者的距離，促成快速銷售的目的。

模式升級，借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)產(chǎn)融一體化

經(jīng)銷商如果還存在“開店等客來”的思維，那無疑是在等死。在新的經(jīng)濟形勢下，互聯(lián)網(wǎng)+等多種運營思維必須成為經(jīng)銷商腦子里的“課題”。

就運營來講，經(jīng)銷商應(yīng)當從消費者價值中尋求模式升級的方法，琢磨出適合自己生存發(fā)展的升天戰(zhàn)術(shù)。

雖然“大數(shù)據(jù)”對于經(jīng)銷商來說還不夠引起重視，但是經(jīng)銷商何不走在前面，積極投入互聯(lián)網(wǎng)，建立社群，了解消費者的需求，進而改造流程?

雖然跨界對于白酒行業(yè)依然困難重重，經(jīng)銷商也不可能投入大量的資本去做高規(guī)格的產(chǎn)品融合，但是跨界思維依然有其可取之處，升維思考降維打擊就能與之進行結(jié)合。

升維思考即不停的學(xué)習(xí)、踩坑、試錯，開辟自己的發(fā)展路徑，其中的痛苦會比較多;降維思考即放下身段，事業(yè)很容易有突破口，短期之內(nèi)能看到成績，但是不適合長期發(fā)展。

白酒經(jīng)銷商的戰(zhàn)場是很殘酷的，在之前的三年里，不少經(jīng)銷商為了保證自己的權(quán)益低價拋貨，但是這樣的行為只能導(dǎo)致市場混亂，長遠來看是傷敵一千自損八百的做法，但是，運用價格優(yōu)勢占有市場，特別是空白市場，再運用升維思考與跨界思維將市場做牢做深，就是多方得益。