向渠道效益？三優(yōu)、四平臺可搞定

受市場大環(huán)境的影響，名酒回歸集中，泛全國品牌增長乏力，省酒發(fā)展緩慢，區(qū)域品牌停步不前。一方面以名優(yōu)白酒為主的眾多白酒品牌價格逐步回落，經(jīng)銷商利潤開始下降;另一方面，國家嚴(yán)懲酒駕、嚴(yán)控“三公消費”的政策，對消費市場帶來了不小的沖擊;同時，“低度健康”的酒品消費觀念日漸升溫，這也在一定程度上擴大了其他酒種與白酒博弈的空間。

白酒產(chǎn)業(yè)的整體競爭形勢遭遇了嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸。不過，整個酒類行業(yè)的生命力依舊旺盛，雖然白酒品牌目前發(fā)展形勢不容樂觀，但還并未進入微利時代，這給渠道經(jīng)銷商帶來了新形勢下的變革思維。因此，果斷進行渠道變革、渠道深耕、渠道創(chuàng)新是其走出低谷的當(dāng)務(wù)之急。

近年來，白酒價格幾乎每年都在逐步攀升，在名優(yōu)品牌的帶動下，白酒高端品牌每年的提價比例至少在15%左右，這同時也給一些二線品牌及地方品牌創(chuàng)造了溢價空間，“價格帶”成了白酒市場競爭最為敏感的神經(jīng);而與之相應(yīng)的是市場價格一旦回落，廠商很難再提高價位，向價格要利潤的營銷模式將逐漸失去效應(yīng)。

所以，渠道經(jīng)銷商最首要的變革任務(wù)就是必須高度重視從“價格競爭”向“價值競爭”的轉(zhuǎn)變，通過“價值競爭”獲得效益。

“價值競爭”就是創(chuàng)造經(jīng)銷商服務(wù)品牌價值，增長渠道利潤及競爭力。這種模式要求經(jīng)銷商走出價格的惡性競爭，擺脫企業(yè)利潤對產(chǎn)品價格的依賴性;通過強化經(jīng)銷商自身品牌的塑造，提升自我品牌價值。

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就此而言，經(jīng)銷商不要總認(rèn)為做品牌是廠家的事情，經(jīng)銷商的品牌除渠道資源、運營能力等，還有渠道信譽及價值影響力。

1、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)強化渠道整合、改革與創(chuàng)新

無論是傳統(tǒng)分銷還是連鎖專賣，單一的渠道模式很難支撐經(jīng)銷商的抗風(fēng)險能力，經(jīng)銷商必須架構(gòu)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)資源進行匹配整合。

這里，我們要避免一個誤區(qū)，不要在“直銷+分銷+代理”這個看似安全可靠的大網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上瞎忙活，因為這種結(jié)構(gòu)需要在深度、寬度和廣度上都下功夫才會形成有效競爭力，不是每一個經(jīng)銷商企業(yè)自身的資本、人才等方面都可以滿足實施的條件。

這里所謂的整合，就好比一個出口的通道有“A+B”兩種模式可供選擇。比如：以直銷網(wǎng)絡(luò)為主，除了連鎖專賣外，還有網(wǎng)店進行配送;所謂縮短，就是盡量不要采用長渠道方式;而精做與創(chuàng)新就是要求集中資本、人力，把各個渠道做精、做細、做好。

2、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)用拳頭產(chǎn)品帶動價格帶

“唇亡齒寒”，一家獨大的局面多數(shù)時候只是奢望，如果經(jīng)銷商擁有合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就會免受株連。在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，我們首先要跳出消費層面的限制，就是說經(jīng)銷商手中既要有全國名酒，也要有地產(chǎn)小酒;同時還有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外來風(fēng)情;更要跳出“高+高”、“低+低”這種僅局限于某一消費層面的營銷思維。

經(jīng)銷商調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的還是聚焦產(chǎn)品競爭能力，但如果離開了拳頭產(chǎn)品的核心帶動是不行的。所以，在經(jīng)銷商合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，應(yīng)物色最有力的拳頭產(chǎn)品進行打造和形象推廣，拳頭產(chǎn)品在市場的逐步占位也有利于帶動經(jīng)銷商代理的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。

以前，經(jīng)銷商們習(xí)慣針對利潤價格空間較大的產(chǎn)品進行推廣，而忽視了真正有市場潛質(zhì)品牌的打造。這里對拳頭產(chǎn)品的定義是：能帶動渠道鏈條，抓住核心消費者的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品不一定是名牌。正如洋河藍色經(jīng)典才上市的時候并不被太多經(jīng)銷商看好，但洋河藍色經(jīng)典成功后，卻給運營代理商帶來了對其它產(chǎn)品的渠道駕馭能力。

3、優(yōu)化消費群體結(jié)構(gòu)，鞏固消費忠誠度

哪里要貨就往哪里發(fā)的時代早已過去，精準(zhǔn)目標(biāo)市場、鎖定核心消費群體開發(fā)勢在必行�？梢哉f過去十年，經(jīng)銷商在高利潤的白酒時代比較側(cè)重于大面積撒網(wǎng)，賣一件就賺一件，基本上很少考慮針對核心消費群體的培育開發(fā)。筆者給核心消費群體的定義是：有一定興趣愛好或共同的價值觀，屬于某個特定領(lǐng)域的圈內(nèi)人。這與我們廣義上的核心消費群體定義是不一樣的。

核心消費群體是目標(biāo)人群的紐帶，不容忽視。比如：手機VIP會員、健身俱樂部、洗浴養(yǎng)生會所等這些特別渠道往往都聚集著部分核心消費群體，通過與相關(guān)組織機構(gòu)開展合作，往往能達到事半功倍的效果。在核心群體的開發(fā)上，還應(yīng)強化樣板市場的模范作用和影響力，通過以點帶面，逐步推進，最終實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。隨著競爭加劇，商品利潤空間變薄，傾心公司開始加大渠道扁平化力度，通過取消二級商，把平臺的資源、最快的效率直接貢獻給賣場和分銷商�？s短了銷售渠道，將市場利潤空間重新劃分，留給渠道成員更多資源和利潤空間。

為了取得更大的市場占有率，搶占優(yōu)質(zhì)的渠道資源，經(jīng)銷商(品牌商)還需要構(gòu)架四大平臺，發(fā)展自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，保持長久、穩(wěn)定的發(fā)展：

1、組建專業(yè)富有創(chuàng)新的營銷平臺

建設(shè)渠道的多樣性，保持創(chuàng)新性。 企業(yè)必須是個勇于嘗試的企業(yè)，從外圍二三級市場起步，要借用人人樂、樂購、大潤發(fā)、華潤萬家等這樣的大賣場。渠道多樣性是市場發(fā)展的要求，只有做好渠道多樣性的建設(shè)，營銷團隊才富有創(chuàng)新和發(fā)展，才能保證有更大的盈利空問。而多樣性的渠道都存在著不少需要挖掘和完善的地方。 經(jīng)銷商公司要成立獨立的禮品部門，建立禮品信息，尋找大企業(yè)的合作機會、定期拜訪，印制產(chǎn)品目錄贈送企業(yè)。

開發(fā)新市場、新渠道，必須先有人，再有機構(gòu)，并通過特殊的考核進行激勵。這個部門考核是以市場開發(fā)進行考核的，以凈利潤的10%～20%作為考核基金，并且有1～2年的保護期。

品牌的豐富性，要求經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。和不同的終端都要合作，因此管理是一個巨大的問題，怎么樣才能做好各個廠家資源的合理搭配，這是企業(yè)必須經(jīng)過的過程。

2、建立及時、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的財務(wù)控制管理平臺

前面打仗，后面沒有嚴(yán)格的財務(wù)管理，那么不管賺了多少錢，最終都拿不回來。財務(wù)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)保障，需要制度深化，加強軟件投入。

作為酒類經(jīng)銷商，快速、靈活、及時的財務(wù)制度是必不可少的，市場如戰(zhàn)場，變化就是最大的不變，促銷費用、陳列費用、渠道宣傳費用都得及時給予核銷，仔細看看多少企業(yè)就是因為財務(wù)制度不合理，報銷不及時，讓渠道成員大量墊資而失敗的。

3、要組建高效專業(yè)的物流倉儲平臺

能夠高效率、低成本地把產(chǎn)品安全，快速的送到各個賣場、渠道商、煙酒店和餐飲店，那么在銷售的戰(zhàn)場中會多把利劍。企業(yè)必須準(zhǔn)備建設(shè)自有倉儲現(xiàn)代化庫房，將分散在各個區(qū)域的倉庫集中在起，利用晚上的時間裝貨。倉庫不單發(fā)貨就行，還要講究發(fā)貨的效率、裝貨的效率。

根據(jù)現(xiàn)代越來越大的城市框架，特別在省會市場還要考慮分轉(zhuǎn)庫的合理性，及時也是必要考慮的，如果物流的效率能提高50%，那么經(jīng)營成本就能有效降低。

4、建立完善的售前、售后客戶服務(wù)平臺

降低渠道商、消費者投訴率，提高售前的宣導(dǎo)，使成本價最低。很多企業(yè)是不重視售后服務(wù)的，或者更多的只停留在口頭商，沒有專人負(fù)責(zé)，只想著把產(chǎn)品壓渠道商、終端商，在現(xiàn)代競爭日益白熱化的酒類銷售，沒有渠道服務(wù)，客情維護，就很難增加效益。這是一個長期的工程，早建立早受益。