向渠道效益？三優(yōu)、四平臺(tái)可搞定

受市場(chǎng)大環(huán)境的影響，名酒回歸集中，泛全國(guó)品牌增長(zhǎng)乏力，省酒發(fā)展緩慢，區(qū)域品牌停步不前。一方面以名優(yōu)白酒為主的眾多白酒品牌價(jià)格逐步回落，經(jīng)銷商利潤(rùn)開始下降;另一方面，國(guó)家嚴(yán)懲酒駕、嚴(yán)控“三公消費(fèi)”的政策，對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)帶來了不小的沖擊;同時(shí)，“低度健康”的酒品消費(fèi)觀念日漸升溫，這也在一定程度上擴(kuò)大了其他酒種與白酒博弈的空間。

白酒產(chǎn)業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)遭遇了嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸。不過，整個(gè)酒類行業(yè)的生命力依舊旺盛，雖然白酒品牌目前發(fā)展形勢(shì)不容樂觀，但還并未進(jìn)入微利時(shí)代，這給渠道經(jīng)銷商帶來了新形勢(shì)下的變革思維。因此，果斷進(jìn)行渠道變革、渠道深耕、渠道創(chuàng)新是其走出低谷的當(dāng)務(wù)之急。

近年來，白酒價(jià)格幾乎每年都在逐步攀升，在名優(yōu)品牌的帶動(dòng)下，白酒高端品牌每年的提價(jià)比例至少在15%左右，這同時(shí)也給一些二線品牌及地方品牌創(chuàng)造了溢價(jià)空間，“價(jià)格帶”成了白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為敏感的神經(jīng);而與之相應(yīng)的是市場(chǎng)價(jià)格一旦回落，廠商很難再提高價(jià)位，向價(jià)格要利潤(rùn)的營(yíng)銷模式將逐漸失去效應(yīng)。

所以，渠道經(jīng)銷商最首要的變革任務(wù)就是必須高度重視從“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)變，通過“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”獲得效益。

“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”就是創(chuàng)造經(jīng)銷商服務(wù)品牌價(jià)值，增長(zhǎng)渠道利潤(rùn)及競(jìng)爭(zhēng)力。這種模式要求經(jīng)銷商走出價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，擺脫企業(yè)利潤(rùn)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的依賴性;通過強(qiáng)化經(jīng)銷商自身品牌的塑造，提升自我品牌價(jià)值。

(圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系本站)

就此而言，經(jīng)銷商不要總認(rèn)為做品牌是廠家的事情，經(jīng)銷商的品牌除渠道資源、運(yùn)營(yíng)能力等，還有渠道信譽(yù)及價(jià)值影響力。

1、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)強(qiáng)化渠道整合、改革與創(chuàng)新

無論是傳統(tǒng)分銷還是連鎖專賣，單一的渠道模式很難支撐經(jīng)銷商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，經(jīng)銷商必須架構(gòu)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行匹配整合。

這里，我們要避免一個(gè)誤區(qū)，不要在“直銷+分銷+代理”這個(gè)看似安全可靠的大網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上瞎忙活，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)需要在深度、寬度和廣度上都下功夫才會(huì)形成有效競(jìng)爭(zhēng)力，不是每一個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)自身的資本、人才等方面都可以滿足實(shí)施的條件。

這里所謂的整合，就好比一個(gè)出口的通道有“A+B”兩種模式可供選擇。比如：以直銷網(wǎng)絡(luò)為主，除了連鎖專賣外，還有網(wǎng)店進(jìn)行配送;所謂縮短，就是盡量不要采用長(zhǎng)渠道方式;而精做與創(chuàng)新就是要求集中資本、人力，把各個(gè)渠道做精、做細(xì)、做好。

2、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)用拳頭產(chǎn)品帶動(dòng)價(jià)格帶

“唇亡齒寒”，一家獨(dú)大的局面多數(shù)時(shí)候只是奢望，如果經(jīng)銷商擁有合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就會(huì)免受株連。在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，我們首先要跳出消費(fèi)層面的限制，就是說經(jīng)銷商手中既要有全國(guó)名酒，也要有地產(chǎn)小酒;同時(shí)還有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外來風(fēng)情;更要跳出“高+高”、“低+低”這種僅局限于某一消費(fèi)層面的營(yíng)銷思維。

經(jīng)銷商調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的還是聚焦產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，但如果離開了拳頭產(chǎn)品的核心帶動(dòng)是不行的。所以，在經(jīng)銷商合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，應(yīng)物色最有力的拳頭產(chǎn)品進(jìn)行打造和形象推廣，拳頭產(chǎn)品在市場(chǎng)的逐步占位也有利于帶動(dòng)經(jīng)銷商代理的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。

以前，經(jīng)銷商們習(xí)慣針對(duì)利潤(rùn)價(jià)格空間較大的產(chǎn)品進(jìn)行推廣，而忽視了真正有市場(chǎng)潛質(zhì)品牌的打造。這里對(duì)拳頭產(chǎn)品的定義是：能帶動(dòng)渠道鏈條，抓住核心消費(fèi)者的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品不一定是名牌。正如洋河藍(lán)色經(jīng)典才上市的時(shí)候并不被太多經(jīng)銷商看好，但洋河藍(lán)色經(jīng)典成功后，卻給運(yùn)營(yíng)代理商帶來了對(duì)其它產(chǎn)品的渠道駕馭能力。

3、優(yōu)化消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)，鞏固消費(fèi)忠誠(chéng)度

哪里要貨就往哪里發(fā)的時(shí)代早已過去，精準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)、鎖定核心消費(fèi)群體開發(fā)勢(shì)在必行�？梢哉f過去十年，經(jīng)銷商在高利潤(rùn)的白酒時(shí)代比較側(cè)重于大面積撒網(wǎng)，賣一件就賺一件，基本上很少考慮針對(duì)核心消費(fèi)群體的培育開發(fā)。筆者給核心消費(fèi)群體的定義是：有一定興趣愛好或共同的價(jià)值觀，屬于某個(gè)特定領(lǐng)域的圈內(nèi)人。這與我們廣義上的核心消費(fèi)群體定義是不一樣的。

核心消費(fèi)群體是目標(biāo)人群的紐帶，不容忽視。比如：手機(jī)VIP會(huì)員、健身俱樂部、洗浴養(yǎng)生會(huì)所等這些特別渠道往往都聚集著部分核心消費(fèi)群體，通過與相關(guān)組織機(jī)構(gòu)開展合作，往往能達(dá)到事半功倍的效果。在核心群體的開發(fā)上，還應(yīng)強(qiáng)化樣板市場(chǎng)的模范作用和影響力，通過以點(diǎn)帶面，逐步推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，商品利潤(rùn)空間變薄，傾心公司開始加大渠道扁平化力度，通過取消二級(jí)商，把平臺(tái)的資源、最快的效率直接貢獻(xiàn)給賣場(chǎng)和分銷商�？s短了銷售渠道，將市場(chǎng)利潤(rùn)空間重新劃分，留給渠道成員更多資源和利潤(rùn)空間。

為了取得更大的市場(chǎng)占有率，搶占優(yōu)質(zhì)的渠道資源，經(jīng)銷商(品牌商)還需要構(gòu)架四大平臺(tái)，發(fā)展自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，保持長(zhǎng)久、穩(wěn)定的發(fā)展：

1、組建專業(yè)富有創(chuàng)新的營(yíng)銷平臺(tái)

建設(shè)渠道的多樣性，保持創(chuàng)新性。 企業(yè)必須是個(gè)勇于嘗試的企業(yè)，從外圍二三級(jí)市場(chǎng)起步，要借用人人樂、樂購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬家等這樣的大賣場(chǎng)。渠道多樣性是市場(chǎng)發(fā)展的要求，只有做好渠道多樣性的建設(shè)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)才富有創(chuàng)新和發(fā)展，才能保證有更大的盈利空問。而多樣性的渠道都存在著不少需要挖掘和完善的地方。 經(jīng)銷商公司要成立獨(dú)立的禮品部門，建立禮品信息，尋找大企業(yè)的合作機(jī)會(huì)、定期拜訪，印制產(chǎn)品目錄贈(zèng)送企業(yè)。

開發(fā)新市場(chǎng)、新渠道，必須先有人，再有機(jī)構(gòu)，并通過特殊的考核進(jìn)行激勵(lì)。這個(gè)部門考核是以市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)行考核的，以凈利潤(rùn)的10%～20%作為考核基金，并且有1～2年的保護(hù)期。

品牌的豐富性，要求經(jīng)營(yíng)者不斷創(chuàng)新。和不同的終端都要合作，因此管理是一個(gè)巨大的問題，怎么樣才能做好各個(gè)廠家資源的合理搭配，這是企業(yè)必須經(jīng)過的過程。

2、建立及時(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的財(cái)務(wù)控制管理平臺(tái)

前面打仗，后面沒有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，那么不管賺了多少錢，最終都拿不回來。財(cái)務(wù)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)保障，需要制度深化，加強(qiáng)軟件投入。

作為酒類經(jīng)銷商，快速、靈活、及時(shí)的財(cái)務(wù)制度是必不可少的，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，變化就是最大的不變，促銷費(fèi)用、陳列費(fèi)用、渠道宣傳費(fèi)用都得及時(shí)給予核銷，仔細(xì)看看多少企業(yè)就是因?yàn)樨?cái)務(wù)制度不合理，報(bào)銷不及時(shí)，讓渠道成員大量墊資而失敗的。

3、要組建高效專業(yè)的物流倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)

能夠高效率、低成本地把產(chǎn)品安全，快速的送到各個(gè)賣場(chǎng)、渠道商、煙酒店和餐飲店，那么在銷售的戰(zhàn)場(chǎng)中會(huì)多把利劍。企業(yè)必須準(zhǔn)備建設(shè)自有倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)代化庫(kù)房，將分散在各個(gè)區(qū)域的倉(cāng)庫(kù)集中在起，利用晚上的時(shí)間裝貨。倉(cāng)庫(kù)不單發(fā)貨就行，還要講究發(fā)貨的效率、裝貨的效率。

根據(jù)現(xiàn)代越來越大的城市框架，特別在省會(huì)市場(chǎng)還要考慮分轉(zhuǎn)庫(kù)的合理性，及時(shí)也是必要考慮的，如果物流的效率能提高50%，那么經(jīng)營(yíng)成本就能有效降低。

4、建立完善的售前、售后客戶服務(wù)平臺(tái)

降低渠道商、消費(fèi)者投訴率，提高售前的宣導(dǎo)，使成本價(jià)最低。很多企業(yè)是不重視售后服務(wù)的，或者更多的只停留在口頭商，沒有專人負(fù)責(zé)，只想著把產(chǎn)品壓渠道商、終端商，在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的酒類銷售，沒有渠道服務(wù)，客情維護(hù)，就很難增加效益。這是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，早建立早受益。