透析縣級品牌到區(qū)域龍頭、省酒老大戰(zhàn)略重點與塑造規(guī)律(3)

區(qū)域酒企的競爭力塑造重點

企業(yè)競爭力塑造一般從低成本、差異化、聚焦這三點著手(邁克爾·波特《競爭論》)。在塑造區(qū)域型酒企競爭力方面，各規(guī)模酒企是有比較大差異的，表象體現(xiàn)于超級產(chǎn)品，但實際具體落實于營銷模式及配套系統(tǒng)的整個產(chǎn)業(yè)鏈配套。

在多年來服務(wù)區(qū)域成長型酒企中，筆者總結(jié)了關(guān)于酒企產(chǎn)業(yè)鏈有九大關(guān)鍵環(huán)節(jié)影響著企業(yè)競爭力的打造，其中包括生產(chǎn)釀造、包材供應(yīng)、營銷類相關(guān)服務(wù)(策劃、設(shè)計等)、物流、媒體傳播、投融資、政治關(guān)系、商業(yè)關(guān)系、銷售推廣等九大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。九大關(guān)鍵環(huán)節(jié)在企業(yè)發(fā)展的各個階段的應(yīng)用重點不同，如下：

年銷售規(guī)模在1-3億元的企業(yè)，向產(chǎn)品要利潤向團隊要業(yè)績。

除一些特色型招商產(chǎn)品外，絕大多數(shù)區(qū)域型酒企在推進小區(qū)域高占有發(fā)展戰(zhàn)略時，會選擇縣級市場開始啟動市場，其原因為渠道關(guān)系較為穩(wěn)定，資源投入強度不大，人員邊際成本較低。

做到1-3億規(guī)模時，企業(yè)一般在1個縣級市場做到相對優(yōu)勢，同時在2個價位擁有較為明顯優(yōu)勢，餐飲渠道銷售額做到第一份額。但由于餐飲推廣帶來的不經(jīng)濟與競爭強度雙重壓力下，一般會出現(xiàn)大部分有量的產(chǎn)品極潤極低，企業(yè)盈利狀況極差。在此狀態(tài)下，企業(yè)的營銷重點應(yīng)放到終端與消費者推廣層面，壓縮暢銷產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)銷商空間，企業(yè)直接配送，以求達到資源效率的最大化。在消費者層面，企業(yè)應(yīng)采取特色產(chǎn)品打造的方式，打造較高利潤的中高端產(chǎn)品，滿足核心消費者需求提高企業(yè)盈利能力。

年銷售額規(guī)模在3-5億元的企業(yè)，利潤導向打造經(jīng)銷及渠道競爭優(yōu)勢。

除特殊地區(qū)外，絕大多數(shù)縣級酒企規(guī)模突破1-1.5個億時必須要向外縣擴張，在達到3-5億規(guī)模時地級市區(qū)的擴張一定是該階段營銷工作的戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略，那么在此時必須通過招募經(jīng)銷商的模式補充外阜區(qū)域客情及降低人員壓力。

此階段的營銷重點應(yīng)放在經(jīng)銷商及渠道環(huán)節(jié)作為破局的突破口。一方面通過產(chǎn)品利潤擴張，將經(jīng)銷商及團購定制作為抓取業(yè)績的重要手段，另一方面通過采取團購定制酒的方式打破強勢品牌終端封鎖，提升消費者接觸頻率。此階段的超級單品戰(zhàn)略與高利潤經(jīng)銷商定制或團購定制不矛盾，超級單品不意味著低利潤，此時的企業(yè)的重點在量化的破局而非利潤。

年銷售額規(guī)模在5-10億元的企業(yè)，打造標準化營銷系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)發(fā)展自驅(qū)力。

此時企業(yè)已經(jīng)在某一地區(qū)完成了基本布局，在該區(qū)域產(chǎn)品線基本完成了布局，此階段并不是開拓某一區(qū)域或招募哪個經(jīng)銷商就能給企業(yè)帶來明顯的業(yè)績增長，反而越多的經(jīng)銷商會導致管理成本增高，內(nèi)耗資源情況出現(xiàn)。所以推動此階段企業(yè)成長的核心手段就是充分科學的“營銷規(guī)劃”——即清晰的產(chǎn)品規(guī)劃、明確的區(qū)域重點規(guī)劃、標準的市場操作要求規(guī)劃。具體如下：

第一、建立211產(chǎn)品線矩陣

即兩條生命線、一條防御線、與一條價值線，共3個層級的產(chǎn)品架構(gòu)。各區(qū)域價位略有不同，以山東市場為例：第一條做大眾基礎(chǔ)的20-25元/瓶、40-60元/瓶兩個價位，該價位是餐飲消費、流通大眾消費、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費的主要價位段，是做企業(yè)基礎(chǔ)規(guī)模的生命線。

第二條做80-120元/瓶價位的防御線，在目前的量價背離的大環(huán)境下，該價位的消費定位為市區(qū)大眾宴請消費，該價位具有較強的盈利性帶來較大的可投費用空間，與名酒(洋河、瀘州老窖等)直接進行競爭交鋒，可以說搶奪百元檔份額就是在爭取中型區(qū)域品牌的發(fā)展空間。第三條做200元/瓶的品牌價值線。對于中型區(qū)域品牌而言，品牌力等于產(chǎn)品價格占位，所以對于中型規(guī)模的區(qū)域型品牌而言，200元/瓶是至關(guān)重要的品牌價值線，沒有這條線防御線也守不住。

第二、區(qū)域擴張走1+2+3法則

從營業(yè)額目標與市場份額目標綜合來看，中型區(qū)域品牌在區(qū)域擴張上走1+2+3法則。

即1個根據(jù)地市場市場份額要做到70%以上，在全價位上占有，成為該區(qū)域的絕對強勢品牌。2個過億市場，一般情況下所處縣級市場及所處地級市場的市區(qū)要過億，且地級市場市區(qū)份額需達到50%左右，并在2-3個價位做到相對優(yōu)勢，以此建立品牌的地區(qū)影響力。3個在5000萬左右的市場，一般根據(jù)地臨縣市場在2個價位做到第一品牌即可。區(qū)域擴張按順序按節(jié)奏一步步擴張，做到1+2+3，建立相對穩(wěn)定的具有一定優(yōu)勢的區(qū)域品牌影響力。

第三、以53110為單位，建立穩(wěn)定的渠道關(guān)系

即采取2/8法則，篩選市場核心終端，重構(gòu)渠道關(guān)系。通過廠商一體化做區(qū)域渠道關(guān)系的深度占有，向系統(tǒng)要業(yè)績。具體做法為廠家介入核心終端及核心消費者的銷售與管理環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)如下：

餐飲渠道：篩選各區(qū)域內(nèi)核心終端，通過保量或買斷專賣的形式固化終端關(guān)系，搶占終端第一份額。買斷終端的目的不在于銷量，而在于份額，在于主導產(chǎn)品在餐飲渠道的消費者影響力。(一般對于縣級區(qū)域市場，建立50家餐飲店供銷關(guān)系并產(chǎn)生持續(xù)動銷基本能建立縣級餐飲陣地。)

團購渠道：從直銷型政務(wù)向名煙名酒店型團購進行轉(zhuǎn)型，挑選相關(guān)產(chǎn)品進行定向投放，此階段的目標不在于終端氛圍有多強勢，而在于是否能夠激活終端對推廣該產(chǎn)品的積極性。所以此類操作的重點應(yīng)放在煙酒店公關(guān)的定向服務(wù)及銷售政策角度。(一般對于縣級區(qū)域市場而言，高端名煙名酒店一般在30家左右，按人口輻射公式計算為：人口總數(shù)/20000。)

商超渠道：三公消費受限后，商超渠道的團購作用幾乎被完全遏制，作用基本為節(jié)日性消費。對于商超而言，既要利潤、又要流水是商超的經(jīng)營需求，所以為了避免商超渠道與流通渠道爭搶份額的情況，商超渠道在超級產(chǎn)品上應(yīng)以常年買斷對頭作為形象手段，商超專供作為節(jié)日銷量進行操作。(一般情況下，縣級市場熱銷超市不超過2個系統(tǒng)，地級市區(qū)熱銷超市不超過3個系統(tǒng)。)

流通渠道：流通渠道的重點在于動銷終端(社區(qū)、餐飲周邊)或分銷二批的合作介入，充分圍繞餐飲自帶與婚喜宴的用酒需求篩選終端。原則上遵循渠道結(jié)構(gòu)扁平化原則，采取流通聯(lián)營體模式進行操作，但在村級網(wǎng)絡(luò)或空白網(wǎng)點方面，篩選具有分銷功能的流通終端進行分銷做網(wǎng)點補充。所以終端分級和產(chǎn)品保量是流通渠道操作的重點。(一般情況下縣級區(qū)域市場，建立100家核心流通動銷零售網(wǎng)點為基數(shù)，開展流通聯(lián)營體建設(shè)。)

強調(diào)：廠商一體化是該階段區(qū)域市場操作的基礎(chǔ)性重要手段，但在執(zhí)行廠商一體化聯(lián)營時，有兩個重要注意點：第一，通過市場建設(shè)標準化來降低管理難度;第二，廠商一體化是建立在互相信任的基礎(chǔ)上，一般不適用于新經(jīng)銷商，更不適合較小的經(jīng)銷商。

年銷售額規(guī)模在10-20億元的企業(yè)，進軍省會市場向品牌要業(yè)績。

一般企業(yè)的銷售規(guī)模到了15-20億元才到了能夠進軍省會級市場的基本條件，而省會級市場也是這個階段的企業(yè)無法繞開的戰(zhàn)略課題，原因有三點：

第一只有通過省會攻堅解決全省化的問題。由于省會城市人員流動性大，所以商品與全省各區(qū)域消費者接觸的機會就大，商品跟著客流走，所以攻堅了省會戰(zhàn)略意義實則是提高品牌在全省各區(qū)域的品牌張力。

第二只有介入省會級市場才能突破價位天花板的問題。除特殊區(qū)域外，絕大多數(shù)區(qū)域龍頭品牌在根據(jù)地或核心市場都會遇到價格天花板，在基地市場內(nèi)面臨結(jié)構(gòu)性增長瓶頸，一般為200-300元/瓶，唯有省會市場的平均單次消費能力較強，攻堅省會級市場是解決價位天花板的重要戰(zhàn)略。

第三只有通過省會市場的攻堅獲得更高等級的媒體及政治資源的關(guān)注。這兩點是提升品牌力，拉升品牌結(jié)構(gòu)的重要資源。所以基于以上三點，企業(yè)到了10-20億規(guī)模時，無論選擇結(jié)構(gòu)性增長或選擇區(qū)域擴張性增長，省會級市場的攻堅都是不得不做的事情。