營(yíng)銷(xiāo)和管理：做出戰(zhàn)略決策

當(dāng)獨(dú)特定位中包括了戰(zhàn)略決策的時(shí)候，也就可能生出可持續(xù)的力量。

在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，選了一條路，就不可能再選另外一條路。如果你同時(shí)選擇兩條道路，別人也會(huì)這么做。你的差異化道路需要積累實(shí)力建成“城堡”，同時(shí)需要一條難以逾越的“壕溝”。

但是制定戰(zhàn)略之所以困難，就是任何組織機(jī)構(gòu)都不是生活在真空中。當(dāng)你為自己的“城堡”挖“壕溝”的時(shí)候，別人可能已經(jīng)造出了攻城梯，或者大炮乃至導(dǎo)彈。

從戰(zhàn)略角度出發(fā)，要認(rèn)識(shí)到商業(yè)世界里全是最聰明的人，他們的目標(biāo)可能就是制約或者挑戰(zhàn)你的目標(biāo)。戰(zhàn)略性思考必然是相互的。要承認(rèn)世界上充滿(mǎn)了潛在的對(duì)手與盟友，承認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)與合作的存在。

從博弈論出發(fā)，有關(guān)于戰(zhàn)略思考的重要啟示。首先，任何行為都會(huì)引起反應(yīng)。所以，必須想像其他所有人的可能行為，然后再考慮自己的反應(yīng)。通過(guò)博弈，逆向推理，決定怎么做對(duì)自己更有利。其次，注意整個(gè)價(jià)值鏈以及價(jià)值鏈上不同環(huán)節(jié)參與者的貢獻(xiàn)。一環(huán)一環(huán)考察，就會(huì)看到誰(shuí)最有能量做什么事。第三，盡管博弈成功的關(guān)鍵在于自己是什么和做什么，但更重要的是，你必須設(shè)身處地從別人的角度思考問(wèn)題。一旦你開(kāi)始思考價(jià)值創(chuàng)造問(wèn)題，很多事就沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

制定戰(zhàn)略很難，因?yàn)閼?zhàn)略回答的是別人如何對(duì)你的行為做出反應(yīng)。即便是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也會(huì)有很多小公司參與，更不要提那些還沒(méi)有出現(xiàn)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。所有參與者做決定的時(shí)候都會(huì)考慮到各種因素，包括一些不可預(yù)知的因素。要考察這些不確定性和未知因素，可以做一種思考訓(xùn)練。

邁克爾•波特提出“五種競(jìng)爭(zhēng)力模型”：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、現(xiàn)存的同行競(jìng)爭(zhēng)力、新進(jìn)入者威脅、替代品威脅。思考五力模型的相互作用會(huì)產(chǎn)生什么樣的競(jìng)爭(zhēng)狀況，到底會(huì)是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，還是壟斷市場(chǎng)。專(zhuān)利、自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)、特殊才能等都有可能幫助人們保護(hù)自己的“城堡”。由戰(zhàn)略挖掘的自我保護(hù)的“壕溝”也是表現(xiàn)卓越的基礎(chǔ)。但是，不論遲早，只要市場(chǎng)回報(bào)夠誘人，總會(huì)有人找到侵入“城堡”的途徑。市場(chǎng)越開(kāi)放、創(chuàng)新，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多。

新經(jīng)濟(jì)正促使舊經(jīng)濟(jì)積極應(yīng)對(duì)，轉(zhuǎn)移自己的“城堡”。新興公司在不斷提出挑戰(zhàn)，大公司則處在不同階段的“網(wǎng)絡(luò)焦慮癥”和“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”中。比如，消費(fèi)者喜歡很多相互競(jìng)爭(zhēng)的商場(chǎng)相鄰，好從容地比較、選擇。過(guò)去商業(yè)街的設(shè)計(jì)有意避免這一點(diǎn)，通過(guò)動(dòng)線讓消費(fèi)者走很多商店。很多失望的、時(shí)間緊的購(gòu)物者，轉(zhuǎn)而就去選擇更便捷的購(gòu)物方式。所以，亞馬遜、阿里和京東成為零售業(yè)的新興巨頭。

但如果認(rèn)真考察它們的內(nèi)在邏輯和頁(yè)面設(shè)計(jì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)為了利潤(rùn)它們也在“有意”做一些事情。這是一個(gè)新興巨頭迅速就會(huì)成為傳統(tǒng)巨頭的時(shí)代，這也給所有新興挑戰(zhàn)者帶來(lái)機(jī)會(huì)。

案例：

蘇寧曾經(jīng)是傳統(tǒng)家電零售冠軍，如今的自我改造尤為激進(jìn)。

先是企業(yè)改名為蘇寧云商，接著推出線上線下同價(jià)、開(kāi)放線上線下兩個(gè)平臺(tái)、并購(gòu)視頻網(wǎng)站PPTV，嘗試新的O2O模式。

零售的本質(zhì)是在生產(chǎn)商和消費(fèi)者之間架橋，讓物流、資金流、信息流能夠快速流轉(zhuǎn)、高效結(jié)合。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用與零售核心能力對(duì)接，在蘇寧的零售體系里，電子商務(wù)和傳統(tǒng)零售的互搏狀態(tài)被改變，形成線上線下一體化的新零售概念。線上線下不再是兩個(gè)相對(duì)的渠道概念，對(duì)消費(fèi)者而言，售前導(dǎo)購(gòu)、比價(jià)、下單、支付、取貨、售后服務(wù)等任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都能在線上線下隨意切換。

蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民預(yù)測(cè)：“未來(lái)肯定會(huì)有30%以上的實(shí)體店倒閉，與此同時(shí)，可能也會(huì)有70%的互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。”蘇寧的改造方式之一，是把各地原有的200家鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)點(diǎn)升級(jí)為可提供代客下單、最后一公里配送、售后維修、批發(fā)銷(xiāo)售等服務(wù)的新式鄉(xiāng)村服務(wù)站。蘇寧將會(huì)與剛剛宣布未來(lái)投入100億元發(fā)展農(nóng)村電商的阿里巴巴在農(nóng)村市場(chǎng)正面碰撞。

從效果來(lái)看，蘇寧線上三季度實(shí)現(xiàn)自營(yíng)商品銷(xiāo)售收入73億，開(kāi)放平臺(tái)實(shí)現(xiàn)商品交易規(guī)模為11億元，總規(guī)模為84億元，同比增長(zhǎng)52%。1-9月蘇寧線上業(yè)務(wù)累計(jì)實(shí)現(xiàn)自營(yíng)商品銷(xiāo)售收入155.99億元，移動(dòng)端9月份移動(dòng)端訂單數(shù)量占比達(dá)到24%。

通過(guò)滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求、供應(yīng)鏈的優(yōu)化，線上線下融合的云商是否是可持續(xù)的商業(yè)發(fā)展模式，傳統(tǒng)零售業(yè)是否可以順利轉(zhuǎn)型，蘇寧在做積極嘗試。