直擊葡萄酒商控制成本的4個痛點(diǎn)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，葡萄酒企業(yè)的競爭主要包括產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品的競爭的核心是成本，因而成本管理作為酒企經(jīng)營管理的一個重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)營活動的基本環(huán)節(jié)和重要手段，也是企業(yè)自身壯大發(fā)展的主要途徑。成本管理的好壞決定著企業(yè)產(chǎn)品在市場經(jīng)濟(jì)中所處的競爭地位，成本的高低對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展能力有著直接的影響。

面臨著葡萄酒行業(yè)利潤下降，產(chǎn)品價位平民化趨勢，葡萄酒商在未來的一年如何管控好成本成為一個無法回避的問題，也是企業(yè)順利度過寒冬期的一個關(guān)鍵。但是，一個組織如何既有效控制成本，又不傷及企業(yè)發(fā)展，許多時候是魚和熊掌的關(guān)系。下面，我們就與大家分享一些控制成本時的痛點(diǎn)，以及一些有效控制成本的案例方法。
痛點(diǎn)一：秋后狠算賬

這就是在成本管理的過程和方法上不加控制，僅僅盯住最后的結(jié)果，超越了成本控制計劃或目標(biāo)，就嚴(yán)懲不貸。葡萄酒商貿(mào)公司老板經(jīng)常掛在嘴邊上的一句話是，“我只要結(jié)果，我只看結(jié)果。”殊不知，當(dāng)結(jié)果出現(xiàn)后，無論如何嚴(yán)處嚴(yán)罰，也都無法把浪費(fèi)掉的資源追回來。

不少大型的跨國酒企，對成本控制都有一整套管理和執(zhí)行的辦法。

案例：以全球最大的洋酒公司帝亞吉?dú)W(Diageo)為例，這家分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強(qiáng)企業(yè)認(rèn)為，一個組織最容易花錢的地方，還是在人力成本上。人引出的成本最大，譬如出行跑業(yè)務(wù)、出一趟差，成本的大小不易控制，跑業(yè)務(wù)的效果是否值得成本的投入也更難評估。但是，假如不讓銷售出門，公司又沒有業(yè)務(wù)。因此，帝亞吉?dú)W除了制定嚴(yán)苛的評估條例——如出行前的各種預(yù)算評估與出行后的效果評估。還會運(yùn)用專門花錢成立的直屬機(jī)構(gòu)來盯梢的每一筆支出。此外，這個機(jī)構(gòu)還會對公司的活動效果、廣告效果、媒體帶來的效果不斷進(jìn)行評估，一旦沒有效果，支出就會即刻打住。

帝亞吉?dú)W認(rèn)為：專門對各項(xiàng)開支進(jìn)行專業(yè)評估，雖說增加了一定成本，但這是可控的，且完成了對不可控成本的控制。對比起來，這樣做花出去的錢，實(shí)際上比不可控成本失控后花掉的錢更少。

痛點(diǎn)二：只會算小賬、只算眼前賬

成本管理需要斤斤計較，也必須斤斤計較。但在斤斤計較的同時，還必須從長遠(yuǎn)的角度考慮，緊緊盯住投入對產(chǎn)出和收益的影響作用。僅僅算小賬，也就只能像葛朗臺一樣，最多做一個守財奴，而不可能發(fā)展性地把家業(yè)傳承下去，把事業(yè)做大。

僅算眼前帳，則是成本管理控制缺乏戰(zhàn)略眼光，把目前的投入和收益與未來的投入和收益分隔開來。就不能充分發(fā)掘已有資源的效率。

案例：某進(jìn)口葡萄酒業(yè)企業(yè)年終開訂貨酬賓會，地點(diǎn)定在某旅游城市。邀請來的經(jīng)銷商來自全國各地。某地經(jīng)銷商帶著他的最大的團(tuán)購客戶也來參加，目的是開會之余帶著客戶旅游。不成想，主辦方把他安排在五星級賓館，把他的客戶安排在三星級賓館，此舉讓該經(jīng)銷商非常生氣，他自己出錢把他團(tuán)購客戶的房間安排到和自己一個賓館，會開完以后回到自己公司就中斷了和該進(jìn)口商的合作關(guān)系。他認(rèn)為人分三六九等傷害了他客戶的自尊心，本來以前就在合作中有一些摩擦，希望通過這次開會進(jìn)口商高層能給予說明和補(bǔ)償，結(jié)果這次只算小賬的住宿安排徹底使得兩家合作關(guān)系破裂了。

痛點(diǎn)三：忽略人心賬

事實(shí)上，上述進(jìn)口葡萄酒企業(yè)，不僅只算了眼前利益，同樣也是忽略了人心帳。有些酒企對客戶、對員工斤斤計較，本來追加很小一點(diǎn)投入，就可獲得客戶、員工的滿意，以鞏固和發(fā)展市場，提升企業(yè)的凝聚力，獲得更大的效益和產(chǎn)出。但他們卻忽視了這一點(diǎn)，因小失大，尤其是忽視了人心的作用。一個小的節(jié)省讓企業(yè)發(fā)展的利益關(guān)聯(lián)主體，失去了對企業(yè)的認(rèn)同，也就使企業(yè)失去了未來。這才是最沒有遠(yuǎn)見的成本管理。

痛點(diǎn)四：各算各的賬

在大型酒企運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)過程中，普遍存在的問題，是各個單位、部門相互封閉，都只從自己的單位、部門算小賬，不從企業(yè)組織運(yùn)行的整體角度算大賬。在企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門的成本是有所控制和節(jié)省，但從企業(yè)整體的角度分析，卻使這種節(jié)省相互抵消，相反造成浪費(fèi)。這是企業(yè)成本管理的最大失誤。

案例:某家身處內(nèi)地的酒窖，近兩年不可避免地遭遇了行業(yè)陣痛的負(fù)面影響。公司收入減少，預(yù)算部門無疑更希望減少成本。但銷售部門在招商大會上，仍希望能夠做得炫目一點(diǎn)，避免讓經(jīng)銷商認(rèn)為自己經(jīng)營不濟(jì)。面對這種情況，公司管理層最終決定一改招商酒會在五星級酒店舉辦的慣例，改成在自己的酒窖進(jìn)行，同時花了部分費(fèi)用對酒窖進(jìn)行些許裝飾與整修，讓酒窖看起來煥然一新，同時請專業(yè)西餐公司為會議提供配餐服務(wù)。這樣做不僅控制了成本、開了招商會，還讓經(jīng)銷商身臨其境地“體驗(yàn)”了酒窖的運(yùn)營模式，使得這些客戶可以更生動地銷售葡萄酒與葡萄酒文化�？芍^花了小錢辦了大事。

成本管理是企業(yè)的生命線，企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為指導(dǎo)思想，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要是實(shí)現(xiàn)成本管理的動力源泉，企業(yè)的成本管理貫穿于整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中。成本管理必須立足于戰(zhàn)略高度，完成成本管理重心由內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變，由管理型向決策型轉(zhuǎn)變，以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

葡萄酒企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，提高成本管理水平，以低于競爭對手的成本水平參與越來越激烈的酒業(yè)市場競爭，才能立于不敗之地。‍