瀏陽河酒生產(chǎn)銷售全面停滯 昔日明星企業(yè)跌下神壇

瀏陽河酒跌下神壇

生產(chǎn)體系混亂和資金包袱，是瀏陽河酒陷入危機(jī)的直接導(dǎo)火索。品牌定位混亂，核心市場失守，是瀏陽河酒走向衰退的催化劑。經(jīng)營權(quán)易手，核心人才流失，則昭示著瀏陽河酒走向衰落似乎已注定。而當(dāng)下宏觀經(jīng)濟(jì)下行、遏制“三公消費(fèi)”等多重因素疊加，則加速了瀏陽河酒走向衰落。

每次上市或被上市都是在企業(yè)沒有退路情況下的應(yīng)急選擇，幻想通過登陸資本市場借助外力去化解企業(yè)內(nèi)部管理問題，暴露出企業(yè)家及其背后的資本對經(jīng)營管理的認(rèn)識(shí)缺位。

一曲優(yōu)美的“瀏陽河”民歌源遠(yuǎn)流長，非常唯美地展示出一副綺麗湖南自然風(fēng)光，同時(shí)幫助瀏陽河酒迅速興起。瀏陽河酒是成立于1956年的老國有企業(yè)，1993年更名“瀏陽市酒廠”后，于1998年被湖南中商集團(tuán)買斷瀏陽河酒的商標(biāo)品牌。而湖南中商集團(tuán)此前是五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖等知名品牌的代理商，在當(dāng)?shù)胤e累了豐富的渠道資源。易手后的瀏陽河酒業(yè)深度開發(fā)當(dāng)?shù)匚幕�資源，實(shí)現(xiàn)白酒品牌內(nèi)涵的文化溯源。瀏陽河酒依靠瀏陽河歌曲、多位湖南奧運(yùn)冠軍與湖南衛(wèi)視超級(jí)女聲的代言，形成了“名人、名河、名酒、名歌”的文化傳播體系，精準(zhǔn)的借勢廣告運(yùn)作一舉將瀏陽河酒送上全國知名品牌白酒的品牌地位，2006年銷售額達(dá)到20億元，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)白酒企業(yè)快速崛起的一個(gè)神話。

然而憑借資源整合興起的企業(yè)，如果在管理內(nèi)涵不能快速跟上，其發(fā)展注定是不可持續(xù)的，瀏陽河酒就屬于這一類型企業(yè)。近日，瀏陽河酒業(yè)陷入停產(chǎn)的消息將其推至風(fēng)口浪尖。消息稱，瀏陽河酒目前已無法正常生產(chǎn)經(jīng)營，生產(chǎn)、銷售全面停滯，也無力維持公司員工各項(xiàng)開銷。自2015年5月起，“全體生產(chǎn)及管理員工無限期放假，并停止各項(xiàng)費(fèi)用及工資的發(fā)放。因放假時(shí)間過長，建議員工另謀職業(yè)”。這樣的消息傳出意味著這個(gè)曾經(jīng)風(fēng)光的企業(yè)已遇到巨大困境，企業(yè)經(jīng)營已陷入難以為繼的地步。這個(gè)明星品牌企業(yè)到底遇到什么問題呢?

產(chǎn)品生產(chǎn)策略短視，供應(yīng)鏈潛伏危機(jī)

瀏陽河的成功要功歸于其首開OEM經(jīng)營模式的先河，與五糧液酒廠貼牌合作：由五糧液負(fù)責(zé)貼牌生產(chǎn)瀏陽河品牌系列酒，瀏陽河酒業(yè)負(fù)責(zé)品牌推廣和市場營銷，按約定比例分享利潤。這種輕資產(chǎn)的品牌運(yùn)作模式確實(shí)適合初創(chuàng)期的瀏陽河酒業(yè)，較少的投入撬動(dòng)大品牌的資源導(dǎo)入、采取傍大款的策略瀏陽河酒快速獲得行業(yè)的第一桶金。

OEM模式為瀏陽河酒業(yè)帶來了巨大成功，但也埋下深深隱患，但當(dāng)時(shí)瀏陽河酒的管理團(tuán)隊(duì)還沉浸在企業(yè)快速發(fā)展的喜悅中，并未意識(shí)到這種潛在危機(jī)對企業(yè)意味著什么。當(dāng)2007年瀏陽河酒業(yè)與五糧液的8年貼牌合作到期時(shí)，五糧液已不甘心僅僅獲得代工收益，在白酒生產(chǎn)中需要體現(xiàn)品牌的溢價(jià)，因此五糧液在新合作協(xié)議談判過程中向?yàn)g陽河酒業(yè)提出兩個(gè)要約：要么“漲價(jià)”，要么“斷奶”。此前一直順風(fēng)順?biāo)�的瀏陽河酒業(yè)一下子陷入了兩難的境地：如果接受漲價(jià)，成本漲一塊，終端就要漲四五塊，市場受不了;如果不接受漲價(jià)，公司又沒有自身的生產(chǎn)基地，幾乎斷了生存之本。

在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻被供應(yīng)商卡住脖子，瀏陽河酒業(yè)郁悶至極，倉促間決定拋開OEM廠商 “單飛”，構(gòu)建自己的釀酒基地，并與瀏陽市政府簽署投資協(xié)議，擬在瀏陽市永安鎮(zhèn)打造一個(gè)國家級(jí)大型白酒生產(chǎn)基地，集研發(fā)生產(chǎn)、糧食加工、釀造灌裝、倉儲(chǔ)物流、包裝印刷、名酒博覽、文化旅游于一體的大型生產(chǎn)基地。項(xiàng)目總體分為三期，總投資高達(dá)27.5億元，第一期計(jì)劃2012年年中竣工投產(chǎn)。

從企業(yè)經(jīng)營角度看，從OEM生產(chǎn)的經(jīng)營模式向自營生產(chǎn)的管理模式轉(zhuǎn)變，決策過程需要非常慎重，尤其是在高達(dá)27.5億資金的投入規(guī)模下，企業(yè)必須對未來的市場有著清晰的判斷與預(yù)測。瀏陽河酒此前發(fā)展的一帆風(fēng)順，無疑助長了企業(yè)家的信心膨脹，再加上地方政府GDP業(yè)績的幕后推動(dòng)，上規(guī)模、升檔次、大干快干成為企業(yè)家的一種必然選擇�？此贫唐谙�除了企業(yè)發(fā)展瓶頸，快速抓住了行業(yè)發(fā)展未來，實(shí)際上卻導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營更大的危機(jī)。

瀏陽河國際名酒城于2009年正式開工建設(shè)，可是企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營利潤卻不足以支撐生產(chǎn)基地的投入。生產(chǎn)基地就像一個(gè)巨大無比的“黑洞”，吞噬著瀏陽河酒業(yè)僅有的利潤。在利潤不足以支持投資的背景下，企業(yè)開始不斷融資并形成巨額債務(wù)。尤其2008年全球性金融危機(jī)爆發(fā)，銀根縮緊，加劇了瀏陽河名酒城的融資困境。持續(xù)的資金包袱為瀏陽河酒的衰落埋下了誘因。

由于超出自身能力、大幅舉債建設(shè)生產(chǎn)基地，瀏陽河酒業(yè)在無法足額融資的背景下，在沒有其他選擇的情況下只能采取有奶便是娘的策略。為了獲得現(xiàn)金流，臨時(shí)草率選擇走輕資產(chǎn)路線，復(fù)制五糧液OEM模式。五糧液無法OEM就選擇其他白酒企業(yè)貼牌，并且在經(jīng)營權(quán)上下移，授權(quán)經(jīng)銷商貼牌生產(chǎn)。在自身貼牌管理能力有限的情況下，五糧液品牌實(shí)力彌補(bǔ)了自身的管理不足，管理問題沒有暴露而是被隱藏起來。但與實(shí)力一般的白酒企業(yè)合作，其管理能力的不足卻暴露無遺。經(jīng)銷商貼牌混亂，經(jīng)銷商上繳品牌管理費(fèi)后，自己可以開發(fā)產(chǎn)品，自己負(fù)責(zé)找酒廠生產(chǎn)，然后貼上瀏陽河的牌子。由于產(chǎn)品開發(fā)過多過濫，而其價(jià)格體系又十分混亂，導(dǎo)致市場誠信缺失。一方面供應(yīng)商堵住貨源不敢賒貨，另一方面代理商心有余悸不敢打款。巨額資金壓力下的短視行為不但沒有挽救企業(yè)，反而使瀏陽河酒的經(jīng)營管理變形，企業(yè)被推向一個(gè)巨大的漩渦之中。

生產(chǎn)體系的混亂，生產(chǎn)基地的資金包袱，是瀏陽河酒陷入危機(jī)的直接導(dǎo)火索。

品牌定位飄忽，市場根據(jù)地失守

瀏陽河的前期成功是基于白酒黃金十年大背景，只要能炒作，搞事件營銷，就能吸引眼球，就能賣酒就能招商。瀏陽河酒就是在“唱中國名歌，喝中國名酒”的廣告語中迅速拓展市場，并成為中國白酒新貴。隨后，“瀏陽河酒，冠軍的酒”響遍全國，瀏陽河酒成為家喻戶曉的明星品牌。而2005年、2006年兩屆超級(jí)女生演繹的“想唱就唱，想喝就喝，今年拜年瀏陽河酒”賀歲廣告，給大眾留下經(jīng)典而深刻的時(shí)代印記。

廣告?zhèn)鞑サ某晒Σ⒉荒苎谏w其市場經(jīng)營的無力。在五糧液“斷奶”后，在中低端市場浸淫多年的瀏陽河酒業(yè)病急亂投醫(yī)，殺雞取卵式的透支品牌，衍生了“瀏陽河”、“金世紀(jì)”、“紅太陽”、“喜洋洋”、“萬事興”、“2008”、“青花瓷”、“瀏陽河年份酒”等八大系列產(chǎn)品，由此形成了不同度數(shù)、不同年份、不同包裝等多達(dá)100余個(gè)品種的瀏陽河酒。這些系列酒名目繁多，市場難辨雌雄，再加上市場管理能力不足，不免魚龍混雜，假酒泛濫。市場的負(fù)面表現(xiàn)直接造成其品牌的價(jià)值感消失，無形中導(dǎo)致瀏陽河品牌邊緣化，瀏陽河品牌在自殘中走向沒落。

沒有品牌價(jià)值感支撐的產(chǎn)品很難在市場上很難有上佳的表現(xiàn)。作為區(qū)域性知名白酒，每個(gè)成功的品牌都有占銷量50%的核心市場，而瀏陽河酒業(yè)作為一個(gè)“親民”的區(qū)域市場白酒品牌，卻沒能守住自己的根據(jù)地，被同為湘酒的酒鬼酒和湘窖抄了后路。而其他區(qū)域品牌，如江蘇市場的今世緣酒、山東的景芝酒、河南的杜康酒、陜西的西鳳酒，在自己的根據(jù)地都有不錯(cuò)的銷量。根據(jù)地市場的失守意味著瀏陽河酒很難再有回天之力。

品牌定位的混亂，核心市場的失守，是瀏陽河酒走向衰退的催化劑。

團(tuán)隊(duì)骨干流失，隊(duì)伍士氣不振

瀏陽河酒業(yè)在最為輝煌的2006年首次對外披露上市計(jì)劃。為了上市成功，瀏陽河酒從資本市場引入一批“空降兵”，分別把手企業(yè)的重要崗位。企業(yè)招兵買馬做大業(yè)績的初衷是好的，可以作為善于把握行業(yè)機(jī)遇、缺乏管理根基的企業(yè)。在經(jīng)營理念與制度設(shè)計(jì)方面嚴(yán)重滯后，空降兵與老臣產(chǎn)生嚴(yán)重沖突，直接導(dǎo)致20多位核心營銷骨干集體辭職，分別去了金六福、白沙液、武陵源等競爭對手企業(yè)。當(dāng)年上市目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，反倒造成骨干大量流失，瀏陽河酒的隊(duì)伍士氣已下滑到冰點(diǎn)，無形中放大了五糧液的“斷奶”負(fù)面影響。

為解決瀏陽河國際名酒城龐大的資金支撐，也為融資成功，瀏陽河酒迫于PE方的壓力又簽下了不切實(shí)際的“對賭協(xié)議”。結(jié)果對賭失敗，企業(yè)控制權(quán)易人，公司老臣被悉數(shù)清洗，骨干員工紛紛跳槽。企業(yè)名存實(shí)亡，現(xiàn)有班子儼然成為“看守政府”。

瀏陽河酒的幾番折騰，人才不斷更替，經(jīng)營權(quán)易手，核心人才流失，走向衰落似乎已注定。

多翻上市未果，企業(yè)經(jīng)營被釜底抽薪

瀏陽河品牌邊緣化、核心隊(duì)伍流失，企業(yè)經(jīng)營已病入膏肓。企業(yè)走向資本市場或許是最便捷的解決辦法。

其實(shí)，早在2006年瀏陽河酒就試圖上市，后因企業(yè)爆發(fā)嚴(yán)重內(nèi)訌等原因而失敗。2009年3月，瀏陽河酒與通葡股份(600365.SH)簽署股權(quán)收購協(xié)議。前者希望以資產(chǎn)注入后者的方式實(shí)現(xiàn)整體上市，但因職工安置等原因未能達(dá)成一致而擱置。2013年11月，大元股份(600146.SH)公告稱，擬收購瀏陽河酒100%股權(quán)。這次“借殼”以瀏陽河酒“主動(dòng)放棄”而告吹。2014年，瀏陽河酒再次發(fā)起“借殼”上市之路，擬與*ST皇臺(tái)(000995.SZ)合作，但最終仍以失敗告終。

回顧瀏陽河酒的歷次上市過程，從2006年單獨(dú)上市不成，到2014年已三次“借殼”未果，瀏陽河酒花了九年時(shí)間，仍未成功登陸資本市場。可以看出，每次上市或被上市都是在企業(yè)沒有退路情況下的應(yīng)急選擇，幻想通過登陸資本市場借助外力去化解企業(yè)內(nèi)部管理問題，暴露出企業(yè)家及其背后的資本對經(jīng)營管理的認(rèn)識(shí)缺位。質(zhì)地不佳的企業(yè)很難被資本市場認(rèn)可，即使僥幸上市，其市值也很難有合理的估值。

瀏陽河酒與其投入很大精力選擇這種短期的投機(jī)行為，不如踏踏實(shí)實(shí)做好管理，打造企業(yè)核心能力，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績有序增長。良好的業(yè)績支撐是企業(yè)立足資本市場的不二選擇。

在當(dāng)下宏觀經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)產(chǎn)能過剩、遏制“三公消費(fèi)”等多重因素疊加之下，瀏陽河酒走向衰落并不足為奇。