我在啤酒行業(yè)很久了，對這個行業(yè)視為生命般的寶貴，今天是從第三方角度審視這個行業(yè)的營銷得失，沒有任何不敬!基本是從傳統營銷的角度展開，很少有關于互聯網概念的東西。
這些年習慣了走街串巷跑終端，雖然這幾年互聯網等新營銷的理念層出不窮，但依然改不了傳統一線營銷的思考習慣。
啤酒戰(zhàn)爭就是地盤戰(zhàn)
中國啤酒已經到了5000萬噸的大關了，怎么理解5000萬噸這個概念?就是用一立方的水桶并排5000公里!快消品行業(yè)中沒有哪個行業(yè)敢從噸位上和啤酒PK!目前我國人均啤酒消費量達34.2升/年，已經略高于世界平均水平(約33升/年)，國內啤酒消費量正趨于飽和。
如果要梳理中國啤酒行業(yè)的銷售模式，基本上可以概括為四類：直銷模式、傳統批發(fā)模式、深度分銷模式、深度協銷模式。直銷模式比例很小，基本適用在特殊渠道(例如大KA)，或者無渠道支撐的新開市場;傳統批發(fā)模式基本適用在外圍薄弱市場、游擊市場;深度分銷模式適用于基地市場或戰(zhàn)略進攻型市場，有的啤酒巨頭擁有終端業(yè)代上萬名;深度協銷模式基本是深度分銷模式的變形，把終端作業(yè)的功能轉移給渠道，廠家負責指標檢查考核，督導經銷商按照標準作業(yè)。
這都是啤酒巨頭們的通用打法和邏輯，有人會說，我已經早就不用這些打法了。恭喜你：你一定從噸位上不是主流!
這些渠道模式在快消品行業(yè)司空見慣，但是在啤酒行業(yè)卻很難找到一個屬于行業(yè)獨創(chuàng)的營銷理念。雪花啤酒曾經以“蘑菇戰(zhàn)略”作為自己的操盤理念，所謂“蘑菇戰(zhàn)略”就是依托基地市場作為輻射源，將周邊市場逐步轉化為優(yōu)勢基地。雪花啤酒的基地市場來源大多是通過收購企業(yè)后，利用地產優(yōu)勢將生產企業(yè)的所在地轉換為基地市場，此類手法的主要支撐點是資本。
這種模式的成功也吸引了國內其他巨頭們的跟進，比如青島啤酒、燕京啤酒等。久而久之，行業(yè)形成的共識是：啤酒的戰(zhàn)爭就是地盤戰(zhàn)。核心理念就是兩個：宏觀上說就是基地市場+品牌，微觀上來看就是餐飲專賣+高鋪貨率控制。地盤戰(zhàn)很有意思，幾乎有一個省的基地市場就是諸侯，有幾個省的基地就是巨頭!百威英博則按照“洲”來布局基地市場，收購SAB花了近千億美元。
白酒做線，啤酒做面
微觀上，啤酒的基地市場構建是從一個個終端店開始的。當年白酒也曾經風行這么干：總結出盤中盤理論!白酒盤中盤的核心思想就是利用二八原則，企業(yè)通過營銷手段培育消費代表，以此為小盤，利用這些人去引導其他大眾消費群，也就是大盤。
多個廠家都來玩這個游戲時，終端就成為血拼抬價的戰(zhàn)場。當有企業(yè)意識到這是個無底洞的時候，就開始玩轉直面消費代表的后備廂工程，團購、定制、眾籌等多種手法。
為什么白酒不玩了的游戲，啤酒仍然在玩呢?
1. 白酒喝的是面子，啤酒喝的是肚子。
2. 啤酒笨重低值不易攜帶。
3. 白酒廠家多達上萬，沒有多少買買買的資本購并。啤酒則不同，幾個巨頭玩游戲，終端上干不過小企業(yè)，干脆就把企業(yè)買下來。
綜合啤酒與白酒行業(yè)，一個很有趣的規(guī)律是：啤酒掃街，白酒掃人。啤酒行業(yè)玩轉得最為順暢的模式就是深度分銷。青島啤酒的微觀運營體系，雪花啤酒的深度分銷體系，漓泉啤酒、銀麥啤酒等也是在這個模式中摸索前行的代表。
導入深度分銷的啤酒企業(yè)最基本的武功之一就是掃街(踩點)，那就是按照片區(qū)或者街道把所有的網點找出來，建立拜訪基本資料，對終端網點進行周期拜訪，對重點終端采取個性化政策進行鎖店，主要是包括專賣等手段，以此來培育消費。
深度分銷模式不是白酒行業(yè)的主流營銷模式，尤其是擅長中高檔白酒的企業(yè)，當年會有一套成熟的掃人程序。他們把消費代表鎖定在政府職能部門、鐵路、軍隊等相關人員，并有專門的業(yè)代進行公關�，F在則關注聚飲場合、三宴、內部食堂、會所等，當下也在玩電商、互聯網、眾籌、大數據、O2O……
上述規(guī)律有點戲謔的成分，但是我們可以很明顯地看到，啤酒看重的是地盤，是終端網點;白酒企業(yè)重視的是消費者培育與引導。所以，主流啤酒的營銷邏輯是：有地盤才有品牌，有實力才有魅力!啤酒做面，白酒做線(點)。
如果說在營銷層面上，啤酒沒有貢獻與創(chuàng)新實屬偏激，也屬冤枉，但是啤酒行業(yè)的一些特色卻很是耐人尋味。
在啤酒行業(yè)，企業(yè)營銷系統業(yè)績衡量的指標首選是噸位，例如某個辦事處某月銷量目標800噸。這在其他行業(yè)是很難理解的一個指標，比如白酒行業(yè)就是以銷售額為首選指標。兩種考核方式造就了兩個行業(yè)的不同發(fā)展特點。
1.啤酒消費以休閑化平民化為主，很難突破商務招待圈。白酒有著大眾消費基礎的同時，也是商務招待的必選品，一些企業(yè)甚至在向奢侈品邁進。
2.啤酒行業(yè)以資本為背景的快速收購壟斷，首選戰(zhàn)略是做大;白酒以品牌為支撐，首選戰(zhàn)略是做強。
案例(選擇兩個行業(yè)的頂峰時間對比)
白酒前幾名企業(yè)行業(yè)經營情況：1.貴州茅臺：2011年實現營業(yè)收入184.02億元，凈利潤87.63億元;2.五糧液：2011年實現營業(yè)收入202.26億元，凈利潤61.92億元;3.洋河公司：2011年實現營業(yè)收入127.16億元，凈利潤40.10億元。
啤酒行業(yè)前三名企業(yè)盈利情況：1.2010年青島啤酒營業(yè)收入196.10億元，利潤15.2億元;2.2010年雪花啤酒營業(yè)收入174.57元，利潤5.56億元;3.2012年燕京啤酒營業(yè)收入103.00億元，利潤7.7億元。
為什么青島啤酒的年度營業(yè)額與茅臺基本持平，茅臺的年利潤是青島啤酒的5倍之多?
啤酒的地盤戰(zhàn)可以看作是最赤裸裸，也是最缺少技術含量的營銷手段，要么有強大資本收購企業(yè)，要么有足夠的實力買店，說到底就是用錢來說話，搞不定的時候，用錢來發(fā)言。
這種血淋淋的白刃戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、地面戰(zhàn)決定了啤酒這個行業(yè)營銷手段充斥著暴力色彩，殺敵一千自損八百。行業(yè)微利的局面也就很難改變。當前，傳統渠道作戰(zhàn)模式受到挑戰(zhàn)，以夫妻店等中小終端、以縣鄉(xiāng)村為銷量主體構成了具有中國特色的傳統渠道陣地，長期以來讓老外無處下口，更是頭痛不已，內資企業(yè)則以此為大縱深式的防御陣地，并使用靈活多變的賄賂式終端個性化政策。這種打法缺乏系統的品牌定位與渠道規(guī)劃，不惜犧牲品牌形象大小通吃、急功近利的立體作戰(zhàn)模式，讓外資既無法讀懂又無所適從。
被外資品牌圍剿
然而，當以電商渠道、連鎖大商超(KA)、夜場等現代渠道崛起并開始下沉到二、三、四線城市的時候，內資企業(yè)忽然傻眼了：在傳統渠道中游刃有余，在現代渠道中卻成了小學生。
電商渠道：進口啤酒幾乎壟斷了5元/聽以上的全部銷量
KA渠道：5元以上啤酒品類國內企業(yè)幾乎全部失守。為什么?有消費風向轉移的因素，關鍵一點是國內啤酒品牌的低價廝殺已經喪失了現代渠道的推力優(yōu)勢，付不起買排面的錢了!別忘了，終端是買出來的。現代渠道沒了位置就沒了銷量，中國的渠道進化相對是遲緩的。
外資在認識到“傳統渠道既不利于突破又不利于品牌培育”的現實后，以現代渠道切入，切入的順序與內資企業(yè)相反，第一首選是KA、夜場、高端餐飲店。例如英博，首先從“三高”場所切入市場。這就是為什么進口啤酒在KA、電商等渠道采取撇脂打法，削去了啤酒行業(yè)的塔尖，同時也帶走了眾多的高端消費群。
進口啤酒的主流消費市場就是北上廣深，南方、沿海。通過“三高”場所的影響力逐漸向傳統餐飲及便利渠道滲透，最終達到全渠道的覆蓋。
當內資企業(yè)癡迷于餐飲買店時，英博旗下的哈啤在某些市場選取的第一攻擊渠道則是名煙名酒店。外資與內資在競爭上開始錯位，二者如同在不同高度飛行的飛機，高空被外資控制，中低空被內資占據。啤酒行業(yè)的過去幾十年，實際就是基地市場構筑的過程。無論雪花啤酒、青島啤酒、燕京啤酒，或是珠江啤酒等二線品牌，無非是在構建以省為單位的基地市場，也就是所謂的地盤戰(zhàn)。
當所有人都在這個游戲中博弈的時候，當企業(yè)在為二三十塊一箱的中高檔酒上量而沾沾自喜的時候，當企業(yè)開始以基地成就品牌為基礎理念的時候，我們不禁要問：買廠買店、基地+品牌的理念是否在受到挑戰(zhàn)?
1. 渠道碎片化時代，渠道裂縫已經越來越大，電商、KA等現代渠道失守，價格帶出現錯位。
2. 未來幾年，上述內資企業(yè)的基地市場優(yōu)勢將受到巨大挑戰(zhàn)，英博百威在中國將布局1500萬噸產能，內資巨頭的基地省區(qū)除去幾個省之外，將會全部有百威英博的百萬噸級建廠打入布局。加之千億美元收購SAB，百威英博的王者之心不滅。
啤酒行業(yè)是個偉大的行業(yè)，勢大力沉的資本打法有著獨有的魅力，并非說這個行業(yè)會因為問題而沒落，而是需要從繁花似錦的營銷手段中找出自己的路。這個行業(yè)會繼續(xù)前行，需要有更多的對手來陪練，唯有打出來、趟出來的營銷手法才是最靠譜的邏輯。
