酒業(yè)貼牌商轉(zhuǎn)型指南：這么過冬更省心!

剛剛過去的2015年對于很多貼牌商來說是艱苦的一年，隨著以瀘州老窖、西鳳等為代表的名酒廠家開始真正“動刀”OEM產(chǎn)品，這在某種意義上標志著傳統(tǒng)OEM時代的終結(jié);同時也從側(cè)面反映了貼牌商甚至經(jīng)過變異之后的品牌運營商等生存空間的“收窄”。那傳統(tǒng)的買斷模式為什么玩不轉(zhuǎn)了?環(huán)境在變，市場在變，貼牌商又如何在新商業(yè)環(huán)境下尋找機會呢?

企業(yè)層面：貼牌、買斷的門檻將越來越高

一線品牌自不必說，其對買斷、貼牌的態(tài)度如今已經(jīng)很明確：寧愿自己花力氣去推幾款主導品牌，也不會像以前那樣用粗放式的買斷、貼牌來換取短期利益。這也是一線品牌近年來頻頻“瘦身”的根本原因。對于這些企業(yè)來說，考慮得更多的是未來的發(fā)展。有業(yè)內(nèi)人士指出，買斷、貼牌就是一把雙刃劍，在大多數(shù)的一線企業(yè)看來，它是弊大于利的。一線企業(yè)并不希望給予買斷、貼牌商太大的“話語權(quán)”，這讓他們很難控制。與其如此，還不如爭取更多的，能夠掌控的代理商。

而對于二、三線企業(yè)而言，盡管現(xiàn)階段需要通過產(chǎn)品規(guī)�；瘉碇圃炱放朴绊懞托纬射N量業(yè)績，但近幾年來，因行業(yè)調(diào)整期以及互聯(lián)網(wǎng)沖擊等方面的影響，有效管理產(chǎn)品、穩(wěn)定市場產(chǎn)品及價格體系也成了不容回避的問題，在此背景下，他們也紛紛對貼牌、買斷亮起了紅燈。

市場層面：同質(zhì)化競爭越來越嚴重高

“買斷、貼牌市場存在一個非常嚴重的問題，那就是同質(zhì)化非常嚴重。”田卓鵬認為，這里的同質(zhì)化包括兩個層面：一是產(chǎn)品層面，主要集中在包裝、設計、市場定位等方面，買斷、貼牌產(chǎn)品有太多的相似之處。“貼牌、買斷產(chǎn)品本身最大的特點就是借勢，借母品牌之勢，或是借其他旺銷產(chǎn)品之勢。”陜西某經(jīng)營西鳳貼牌產(chǎn)品的張總表示，很多貼牌產(chǎn)品都瞄著市場上做得好的產(chǎn)品去做包裝和設計，“可能模仿、抄襲企業(yè)的主導品牌存在一定難度，企業(yè)一般也不會容許類似其主導產(chǎn)品的貼牌產(chǎn)品存在。但如果去模仿一些其他的貼牌產(chǎn)品，企業(yè)就不會有太多限制了。

買斷、貼牌同質(zhì)化的第二個層面是渠道層面。“大多數(shù)貼牌產(chǎn)品并不像企業(yè)主導產(chǎn)品那樣走的是主流流通渠道，而是走的相對狹窄的關(guān)系團購渠道。”北京迪萬思網(wǎng)絡科技公司總經(jīng)理嚴霄程表示，買斷、貼牌商們開發(fā)產(chǎn)品的出發(fā)點是豐厚且快速兌現(xiàn)的利潤，因此，大多數(shù)的買斷、貼牌商不會花太多的精力在渠道培養(yǎng)上，他們普遍的操作手法是直接找一批有渠道資源的下游分銷商或者有團購資源的個人、企業(yè)來銷售產(chǎn)品，從而實現(xiàn)快速動銷。“實際上，在分銷渠道的產(chǎn)品動銷多是偽動銷。大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有被消費者喝掉，而是在不同層級的分銷商之間移庫。相對而言，團購渠道是比較容易在短時間內(nèi)實現(xiàn)銷售的，前幾年，團購渠道也是貼牌、買斷產(chǎn)品走量最大的渠道。但近幾年來政商務團購渠道受政策、環(huán)境影響，幾近崩盤，再加上有太多的同質(zhì)化買斷、貼牌產(chǎn)品扎堆其中，搶奪有限資源，貼牌、買斷產(chǎn)品的市場是越發(fā)的難做了。”

消費層面：消費者選擇越來越聚焦

“買斷、貼牌商們最應該重視的是消費者消費觀念的變化。”成都尚善品牌管理公司創(chuàng)始人鐵犁認為，在十多年前的賣方市場，企業(yè)不用擔心產(chǎn)品會不會被市場消化掉的問題，這是貼牌、買斷產(chǎn)品能夠很好發(fā)展的原因。但隨著消費者消費觀念的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境助推下的產(chǎn)品、品牌等信息的透明化，使得消費者在選擇產(chǎn)品時更加“精明”。一方面，消費者對貼牌、買斷產(chǎn)品的認可度越來越低。“只是貼了個牌子，不知道質(zhì)量、品質(zhì)能不能保證。”“貼牌產(chǎn)品大多華而不實，包裝精美漂亮，但酒質(zhì)卻和企業(yè)主導產(chǎn)品存在差異。灌裝生產(chǎn)線都不一樣”……

我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的買斷、貼牌產(chǎn)品無論是在產(chǎn)品、市場還是模式等維度都陷入了瓶頸，而想要突破這樣的瓶頸，就必須進行創(chuàng)新與改革。對于傳統(tǒng)買斷、貼牌市場的未來發(fā)展，嚴霄程表示，“不可能再有‘金六福’的出現(xiàn)，因為當前的市場環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的改變。‘貼牌’產(chǎn)品無論是對企業(yè)而言，還是對市場需求而言，其前路都將越來越窄。但也不能排除有部分貼牌產(chǎn)品能夠另辟蹊徑，找到一塊能夠適應自己生存的空間，只是幾率比較小罷了。”

那么，在行業(yè)進入調(diào)整期 3 年后的今天，買斷、貼牌商們又該如何在新商業(yè)環(huán)境下尋找機會呢?

之于產(chǎn)品，必須明確兩個定位

首先，對于買斷、貼牌產(chǎn)品而言，必須明確產(chǎn)品定位：買斷、貼牌產(chǎn)品只是企業(yè)主導產(chǎn)品的補充角色，絕不可能成為替代者�；蛟S有人表示，曾經(jīng)的金六福、瀏陽河似乎都有“功高蓋主”的苗頭。然而，現(xiàn)在來看，這些品牌最終還是回到了自己“貼牌、買斷”產(chǎn)品的定位。如果認識到這一點，那么在新商業(yè)環(huán)境下，運作買斷、貼牌產(chǎn)品時，就應該在產(chǎn)品包裝、設計、市場定價、定位等方面突出與企業(yè)主導產(chǎn)品之間的差異，而不是想方設法地去模仿、抄襲主導產(chǎn)品，“干兒子”就應該清楚自己“干兒子”的身份，不要想著去搶“親兒子”的飯碗。因為， 沒有了企業(yè)主導產(chǎn)品的成功，買斷、貼牌產(chǎn)品就失去了吶喊的根基。

其次，對于買斷、貼牌商而言，必須明確自身定位。一是選擇更適合自己發(fā)展的貼牌產(chǎn)品來運作。如是借力企業(yè)品牌的名稱，還是注冊自己獨立的品牌?是跟全國性大品牌合作開發(fā)貼牌產(chǎn)品，還是找當?shù)貢充N廠家合作開發(fā)地產(chǎn)貼牌產(chǎn)品?從當前形勢來看，地方經(jīng)銷商與地方企業(yè)合作開發(fā)貼牌產(chǎn)品，成功的可能性相對大一些。至少，在合作方面，地方企業(yè)因為自身發(fā)展需要，給予貼牌、買斷商的支持、服務以及權(quán)力空間都要大很多。二是清楚自己的資源能力，不要盲目做市場。很多貼牌商經(jīng)不起利益誘惑短時間把市場鋪得很大，等發(fā)覺情況不好想抽身時卻已經(jīng)陷入兩難：想收縮太難，不收縮又會讓利益受損。

之于模式，要善于整合、利用資源

未來白酒行業(yè)的競爭不是一個品牌、一個企業(yè)之間的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈縱深層面的競爭。無論是生產(chǎn)企業(yè)，還是貼牌、買斷商都應該在新的商業(yè)環(huán)境下，更多地整合、利用資源，從而以更適合當前環(huán)境的模式來達成合作。

陜西著名酒水大商王延安，無疑便是新商業(yè)環(huán)境下創(chuàng)新廠商合作模式的代表者之一。2015 年，西鳳 15 年 6 年陳釀酒這兩款由王延安經(jīng)營了 15 個年頭的品牌，依然暢銷陜西，在陜西省內(nèi)銷售額12.87 億元同比增長 12.35%，陜西省外銷售額突破億元大關(guān)，在西鳳產(chǎn)品體系中又一次榮登榜首。然而，王延安很清楚作為“買斷包銷”產(chǎn)品，必須要與廠家深入捆綁，才會有更長久的未來。因此，在 2012年 10 月主動向西鳳領導層提交了一份意見書：與其花大力氣、大功夫去開發(fā)其他品牌，不如合力將現(xiàn)有的強勢品牌做大、做強。對此，西鳳表示支持，并提出以大股份合作的方式建立合資公司。而后，西鳳推出旗幟西鳳酒，王延安同樣以大股份方式與西鳳方面達成合作。

在我們看來，王延安因為擁有了強大品牌力、銷售力的產(chǎn)品，才有了與企業(yè)進行大股份捆綁合作的根基。而目前，許多買斷、包銷產(chǎn)品并不具備這樣的能力。“傳統(tǒng)買斷、貼牌產(chǎn)品的市場運營，最大的缺失就是忽視了消費者。以前，處于‘賣方市場’時期，這一弊端尚不明顯;而如今，已進入‘買方市場’時代，如果還不從根本上改變以往的調(diào)性，那么，很多買斷、貼牌產(chǎn)品都會死掉。”田卓鵬表示，“一方面，以往的貼牌、買斷運營，直接與團購商或下游分銷商打交道，幾乎沒有對消費市場進行過多的培育。因此，在團購市場陷入泥沼后，很多買斷、貼牌商想轉(zhuǎn)型都困難。另一方面，以往很多貼牌、買斷商認為消費者注重的是‘面子’產(chǎn)品，只要包裝精美、大氣，就能銷出去。但現(xiàn)在，消費者消費觀念轉(zhuǎn)變，包裝之類的‘面子’只是選擇點之一，而品質(zhì)、品牌等‘里子’對他們而言則更為重視了。”

那么，買斷、貼牌產(chǎn)品，如何將自身的品質(zhì)、品牌等優(yōu)勢傳遞給消費者呢?這就需要更多地接觸終端市場，給予消費者更多的互動體驗等延伸服務。

綜上所述：在這個關(guān)鍵時期，無論是傳統(tǒng)OEM還是新型OEM都不得不思考，在新商業(yè)環(huán)境之下，出路在哪里?

以渠道資源向上換取上游核心產(chǎn)品資源

“其實眾多被清理的貼牌產(chǎn)品幾乎都是銷量差的，更沒有市場根基。”在秦將酒業(yè)總經(jīng)理劉有才看來，存在多年的OEM模式并不是一無是處，其作為廠家核心產(chǎn)品之外的補充仍然擁有價值;而從市場實際情況來看，并不是所有的OEM都會被砍掉，那些市場表現(xiàn)好的貼牌產(chǎn)品依然是廠家所歡迎的。

在多數(shù)業(yè)內(nèi)人士看來，能夠生存下來的OEM背后都有渠道資源支撐。也就是說，OEM對于上游廠家而言存在的價值之一轉(zhuǎn)變?yōu)閷η�道�?yōu)質(zhì)資源的捆綁。

“今后上游廠家的發(fā)展呈現(xiàn)兩個趨勢，一個是名酒在繼承幾十年輝煌成就下在現(xiàn)今的蕭條和寒冬中繼續(xù)發(fā)展，另一個是地方品牌在新的形勢機遇下異軍突起。”劉有才認為，兩股勢力的對抗必然加強對渠道優(yōu)質(zhì)資源的爭奪。

“在這種趨勢之下，作為構(gòu)建白酒營銷渠道和布局網(wǎng)絡終端的運營商，也會面臨新的選擇，并且這種選擇將會對整個行業(yè)造成深遠影響。”在宜賓五糧液股份有限公司干一杯全國平臺運營中心運營總監(jiān)王昌龍看來，對于具有扎實渠道資源的經(jīng)銷商在這種新格局之下具有獲取上游核心產(chǎn)品資源的可能。

在新的洗牌階段，具有渠道資源的經(jīng)銷商可以將戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏峡繑n，選擇與全國性名酒或者區(qū)域名酒站在一起，成為戰(zhàn)略合作伙伴。

對于這種合作方式，具有多年經(jīng)驗的王昌龍表示，“這種戰(zhàn)略合作關(guān)系首先要做的就是鞏固企業(yè)與運營商之間的合作關(guān)系，而這種鞏固則建立在貼牌商或者品牌運營商自身渠道價值的建設，以渠道資源掌控換取與上游相對平等的話語權(quán)。”

當然，在貼牌商渠道價值的基礎之上，與上游廠家成為戰(zhàn)略合作伙伴。在此過程中，廠商分工協(xié)作，貼牌商的重心是品牌運營，充分利用運營商的渠道和網(wǎng)絡優(yōu)勢，將名酒產(chǎn)品快速傳遞到市場，并實現(xiàn)銷售價值。“在這種新型模式之下，酒廠與運營商之間的關(guān)系不是廠與商的關(guān)系，而是真正的合作關(guān)系，這種關(guān)系是建立在酒廠與運營商之間互利共贏的基礎上的。”一位業(yè)內(nèi)人士分析說。

要實現(xiàn)互利共贏的局面需要具備兩個條件：一是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源，二是扎實的渠道網(wǎng)絡。因此，拋開上游不說，對于渠道商而言，想要更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品唯有提升自己的通路價值。自己的通路越有價值，那么，獲取的產(chǎn)品資源就越優(yōu)質(zhì)。

利用渠道資源下沉整合地方酒廠

盡管向上貼近名酒，甚至成為戰(zhàn)略合作伙伴，既通過參與渠道環(huán)節(jié)利潤分配可以利益更大化，又可以解決新商業(yè)環(huán)境下品牌趨于集中的問題;但并不是所有渠道商都愿意將自身的渠道和網(wǎng)絡優(yōu)勢同名酒名企分享。在這種情況之下，他們選擇的是另一種更有利于自身發(fā)展的經(jīng)營模式：收購地方企業(yè)。

據(jù)某湖南經(jīng)銷商透露，“安徽百川在經(jīng)過一系列渠道內(nèi)整合之后，就曾到湖南與當?shù)仄放瓢咨骋赫勁惺召�，雖然最終無果，但是這也代表著一種趨勢。”

其實，優(yōu)秀渠道商下沉整合地方酒廠并不是新鮮事，上一輪酒業(yè)“黃金十年”中，借此種模式實現(xiàn)快速擴張的典型代表當屬華澤集團。

“控制地方品牌對運營商來說也是其今后發(fā)展的有利方向。地方品牌作為地方政府和區(qū)域地理的支柱性產(chǎn)業(yè)，它們帶動的是地方區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，可以說它們的發(fā)展與區(qū)域地方的發(fā)展是分不開的。”在王昌龍看來，地方酒廠在過去的發(fā)展模式中，已經(jīng)透支了作為地方品牌的品牌觀念，這些品牌觀念在地方酒廠過去的發(fā)展中已經(jīng)顯露出其發(fā)展的瓶頸，這時候特別需要擁有創(chuàng)新型現(xiàn)代營銷觀念、市場意識強烈的運營商注入地方企業(yè)新的活力，從而讓地方品牌在新的形勢和環(huán)境中找到發(fā)展機遇。

尤其是在當下的“擠壓式”競爭的環(huán)境之下，渠道商通過收購地方品牌，一方面依靠自身強大的資本實力和網(wǎng)絡渠道能力可以提升地方品牌的品牌價值和品牌觀;另一方面，對運營商自身來說，可以實現(xiàn)從渠道利益的分享者向產(chǎn)業(yè)鏈利益制定者轉(zhuǎn)型。

對于OEM的前景，湖南嘉升酒業(yè)有限公司總經(jīng)理王官臣表示，“通過自身多年積累的渠道客戶資源作為基礎，收購地方小酒廠完成產(chǎn)銷一體化轉(zhuǎn)型，可以實現(xiàn)自身品牌價值的提升。”

“不過對于下沉整合地方小酒廠，必須謹慎審視自身渠道資源的能力;也就是說，要根據(jù)自身的實力收購相匹配的酒廠，從而實現(xiàn)最大程度的扁平，改善企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)。”王官臣表示。

綜上所述，作為品牌的運營商，在面臨整個白酒行業(yè)寒冬的環(huán)境下，處于企業(yè)和消費終端的運營商的發(fā)展是建構(gòu)在白酒企業(yè)的調(diào)整和整個白酒行業(yè)的整合上的。企業(yè)的發(fā)展方向和行業(yè)的未來前景直接決定了運營商在今后的走向。于是，面對眼前的困境，運營商不僅要維護自身既得利益，更重要的是要思考行業(yè)的現(xiàn)狀是否有利于自身發(fā)展。及時調(diào)整自身的發(fā)展方向，對名酒廠與地方酒業(yè)采取不同的合作模式或許是運營商最好的選擇。

然而，在這樣的環(huán)境中，無論是選擇向上成為名酒廠的戰(zhàn)略合作伙伴，還是選擇下沉收購地方酒廠，運營商最終都需要依靠自身硬件來提升自己抵御行業(yè)風險的能力。

業(yè)內(nèi)觀點：酒企、經(jīng)銷商如何運用OEM?

1 經(jīng)銷商應利用新OEM促進資源整合

——湖南新鴻基貿(mào)易有限公司執(zhí)行總經(jīng)理黎志偉

隨著上游名酒廠家對OEM產(chǎn)品定位的調(diào)整，OEM對于廠商來說，其價值取向已經(jīng)發(fā)生變化。拋開上游廠家，就針對貼牌商而言，應該利用新OEM的機會促進自身資源的整合。

第一，在貼牌品牌的歸屬層面上，廠家已經(jīng)從簡單的生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向?qū)ζ放频慕^對控制，而貼牌商也從擁有品牌所有權(quán)轉(zhuǎn)向品牌的運營者;

第二，在貼牌商業(yè)環(huán)境層面，已經(jīng)不是隨便貼一個名酒就能賺錢的時代，即使二三線名酒對于貼牌還是很歡迎，但生存空間嚴重受到擠壓;

第三，OEM對于廠家價值取向?qū)用嬉呀?jīng)開始分化，過去OEM對于廠家來說更多的是基于業(yè)績的壓力，而現(xiàn)在，一線名酒已經(jīng)開始整頓、清理貼牌產(chǎn)品，這說明貼牌對于一線名酒來說定位已經(jīng)開始發(fā)生變化，不再是純粹的業(yè)績和市場服務補充。

從上述三個層面來看，OEM對于經(jīng)銷商而言，一沒有歸屬感，二賺錢變難，三有隨時面臨被滅掉的危險;因此，貼牌商應該利用新OEM促進自身資源整合，而不是僅為他人做嫁衣。

那么，對于經(jīng)銷商來說，當下的行業(yè)大洗牌提供了貼近廠家優(yōu)質(zhì)資源的機會，可以從產(chǎn)品代理“轉(zhuǎn)正”到廠家品牌運營，打破原有廠商關(guān)系和渠道層級格局，重新制定游戲規(guī)則和掌控利潤空間;也可以是在洗牌期，抓住廠家門檻降低的機會，順勢“攀上”優(yōu)質(zhì)上游廠家，利用廠家迫切需求，達成戰(zhàn)略合作，逆襲擴張。

而在這一輪的OEM浪潮中，商家的選擇有兩個方向。一是利用廠家降低門檻，搭上名酒廠，靠近核心品牌的貼牌;二是靠近區(qū)域本土強勢品牌，利用本土強強聯(lián)合，達到深度合作;利用雙方在本土的資源優(yōu)勢，降低操作風險，減少投入成本。

新形勢下的OEM，無論是其價值取向還是選擇方向，最重要的是促進自身渠道資源的重新整合。對于商家來說，調(diào)整期打破了原有的市場格局，可以通過OEM貼近上游優(yōu)質(zhì)廠家資源，同時通過上游資源整合去影響下游，進而再進一步整合下游資源，以OEM為橋梁，達到資源整合壯大自己企業(yè)的目的，不再是單純追求所貼“品牌”自身價值的釋放，這個時代已經(jīng)過去。

2 變異的OEM是二線品牌未來發(fā)展的重要工具

——白酒營銷策劃專家周亮

2015年中末期名酒廠開始清理買斷品牌及條碼數(shù)量，這里面不僅僅是管理層變更帶來的利益重構(gòu)，更多是為了提升母品牌的品牌價值及產(chǎn)品利潤，因為2016年白酒行業(yè)將繼續(xù)處于低迷期，名酒廠的銷量及利潤指標的完成不再是群狼戰(zhàn)術(shù)，畢竟蛋糕比以前小了，自己都不夠吃了，還能分給別人嗎?

從四川幾家區(qū)域品牌(酒廠)可以看到，OEM的投資方不再局限于在廠家品牌基礎上進行，而是自帶品牌進行OEM，廠家變成一個代加工方，條碼免費、酒體可個性化設計，包裝生產(chǎn)不指定廠家。

四川金盆地集團及八百壽酒業(yè)的戰(zhàn)略方針就是把母品牌在區(qū)域內(nèi)做大做強，鞏固銷量，采取鐵桶策略，另以OEM、定制酒方式來提升銷量。同時四川還有許多區(qū)域品牌(酒廠)在把原酒供應給省外的一些全國性二線品牌甚至一些名酒廠，從而來維系酒廠生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，而這些區(qū)域品牌(酒廠)的原酒質(zhì)量好、老酒庫存多，價格也比往年便宜得多，讓一些二線品牌或名酒廠很是喜歡，從而達到雙贏的目的。

例如，四川新出了一款茶酒，叫天府茶酒，這款酒就是由投資方帶著配方與四川崇陽酒業(yè)(金盆地集團)通過代加工形式合作，使用自己的品牌，自己設計與包裝生產(chǎn)。從金盆地集團獲悉，四川、江蘇、河北、河南等地加起來有30多個OEM投資商在合作，金盆地集團短期獲得的是原酒銷售及養(yǎng)活工人的利益，長遠來看，某個OEM品牌獲得成功了，崇陽酒業(yè)也將受益，多個OEM品牌成功了，崇陽酒業(yè)就會被更多的投資方看重，那么此業(yè)務增長模式將成為集團重要業(yè)務部分之一。

而消費者購買商品習慣的改變(即互聯(lián)網(wǎng)銷售模式)也給予了OEM及定制酒的市場空間，因為OEM成本更低，更容易滿足廣大的消費者的價格需求，而定制酒的個性化及靈活性也能滿足一部分消費群，這些個性化及靈活性的產(chǎn)品與促銷方式正是名酒廠的短板，所以未來五年里OEM及定制產(chǎn)品將會是二線品牌及區(qū)域品牌賴以生存的重要手段及工具。

2016年對白酒行業(yè)來說又是一年寒冬，要過好冬而不是死在寒風里，就一定要找到自己的出路。名酒廠通過治理買斷品牌來提升品牌價值及利潤來過冬，那么二線品牌及區(qū)域品牌就要靠做大做強區(qū)域市場，把鐵桶策略發(fā)揮到極致，開發(fā)各種價位的酒品及更靈活的促銷方式來鎖住消費者。在這基礎上發(fā)揮制度靈活、流程簡單高效的企業(yè)優(yōu)勢對OEM及定制酒業(yè)務進行大力拓展，并形成一個五年規(guī)劃的發(fā)展計劃，形成規(guī)模化、集群化后就可以在這個縮小的市場蛋糕中分一杯羹，等到白酒市場回暖的時候，還是將擁有一席之地。