次高端將迎爆發(fā)元年 一二線名酒、省級龍頭如何做戰(zhàn)略抉擇？(2)

500-600元價格段：一線名酒的有力遷移領(lǐng)地，二線名酒的戰(zhàn)略生存要地，省級龍頭的制空權(quán)戰(zhàn)略要地。此價位段對于名酒來說理論上是最佳的優(yōu)勢領(lǐng)地，但優(yōu)勢能否成為勝勢，是需要建立在品牌的二次突破的基礎(chǔ)之上(能否把握好有效的品牌關(guān)聯(lián)與切割的平衡尺度)，但不可否認(rèn)這將成為名酒品牌遷移的最佳落腳點;對于二線名酒來說，能否實現(xiàn)蛻變升華的戰(zhàn)略生存要地，如不能實現(xiàn)對此價位的有效突破，上有名酒品牌遷移的力量壓制，下有省級龍頭的直面緊逼，戰(zhàn)略緩沖空間日益狹窄，則生存空間將受到嚴(yán)重挑戰(zhàn);對于省級龍頭來說，500-600元價格段的進攻爭奪尚需時日，戰(zhàn)略性布局不可缺失，此價位段的制空權(quán)意義重大，是與名酒對抗的戰(zhàn)略先機與有效戰(zhàn)略掩護，只有實現(xiàn)制空權(quán)的有效建立，才能有效降低名酒的威脅與壓制，立于不敗之地。(在目前是500-600，在可預(yù)見的一至兩年內(nèi)很可能定義為500-800)

“次高端”的新品牌、新營銷

“次高端”的新品牌

一線名酒的品牌二次突破

一線名酒以其不可替代的稀缺性、經(jīng)典性而深深烙印于消費者心智之中，但消費者的對其品牌認(rèn)知同時也固化于承載其品牌經(jīng)典性的稀缺大單品之上，使得稀缺大單品成為一種象征與符號。因此，一線名酒的下探并非如想象中的那么唾手可得，目前一現(xiàn)名酒下探仍然受到一定局限，尚有很大拓展空間。

名酒的下探，本質(zhì)上是要實現(xiàn)品牌力量的遷移，品牌力量的遷移不能有效的實現(xiàn)品牌關(guān)聯(lián)切割，那么名酒的下探載體將只能局限于狹窄的應(yīng)用場景中，淪為獨飲或僅限與至親、摯友小聚的小眾范疇，難以實現(xiàn)現(xiàn)象級流行大單品的戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此，名酒的二次突破在于，能否實現(xiàn)下探大單品載體的品牌氣質(zhì)二次塑造，能否實現(xiàn)大單品與主品牌之間的有效關(guān)聯(lián)與切割的平衡，品牌氣質(zhì)的再定位、再塑造是名酒有效實現(xiàn)品牌力量遷移、釋放的唯一途徑。

二線名酒的中庸之道

二線名酒有部分存在兩個極端——大而無當(dāng)、小而無用。要么個性太過于突出，突出到?jīng)]有朋友，只在小眾中流傳;要么個性太平庸，平庸到除了讓人記住價格與名字之外，沒有任何記憶或聯(lián)想。

在“次高端”價位即將大眾化、消費者圈層化、消費需求多元化的當(dāng)下，個性太過于突出，難以迎合大眾化消費場景的應(yīng)用;個性太過于平庸，則無法滿足多元化消費者的消費新需求。在過去價位段競爭不夠充分的市場環(huán)境下，消費者沒有更多選擇的情況下是沒有太大問題的，而在充分競爭即將到來的情況下，二線名酒的品牌標(biāo)簽、品牌場景塑造問題將會逐漸暴露凸顯。

因此，對于二線名酒來說，品牌標(biāo)簽化、場景化升級的功課必須補上，才能夠適應(yīng)即將到來的殘酷競爭。

省級龍頭的品類杠桿力量

如今的省級龍頭無不是品類化的踐行者與受益者，如仰韶的陶香品類，衡水的老白干品類，古井貢的年份原漿品類、迎駕的生態(tài)洞藏、花冠魯雅香……

事實證明，省級龍頭與名酒的品牌對抗，唯有借助品類特色化，品類特色的價值化塑造，才能夠憑此沖破品牌的束縛和壁壘，形成差異化競爭，從而借助品類杠桿與全國名酒實現(xiàn)對抗。從地方特色到品類特色，從品類特色到品類價值的突破，才是省酒擴張發(fā)展邊界走向全國、走向次高端，實現(xiàn)品類優(yōu)勢向品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，形成品牌競爭力的唯一途徑。

“次高端”的新營銷：放下身段、結(jié)構(gòu)改良、先聲奪人

隨著消費生態(tài)的凈化，“次高端”的多維、多元并存的局面下，競爭逐步回歸商業(yè)本質(zhì)、回歸市場本質(zhì)、回歸營銷本質(zhì)。強者之間的市場化競爭，是戰(zhàn)略智慧的碰撞，是陽謀下的企業(yè)之間系統(tǒng)實力的對抗。

“次高端”的競爭視角正在跨越三個維度，老名酒的品質(zhì)、新國酒的品牌、大省酒的營銷。不同成長軌跡下，不同的個體形成了自身獨有的營銷認(rèn)知與邏輯，系統(tǒng)的焦點局限在不同業(yè)務(wù)層次與環(huán)節(jié)中，因而在不同格局勢力圈層之間的營銷呈現(xiàn)出明顯的層次特點差異。

系統(tǒng)性的全面對抗中，決定發(fā)展邊界瓶頸的是“短板”而非“長板”，因此，不同勢力格局圈層需要在保持自身優(yōu)勢的同時，更要突破認(rèn)知慣性、拓寬競爭視野，在借鑒與實踐中不斷完善與進化。

就當(dāng)下而言，三股勢力圈層的主要調(diào)整方向應(yīng)為

一線名酒要放下身段，更要防范風(fēng)險：

對于名酒來說，強大的品牌號召力、過硬的品質(zhì)體驗，吸聚消費者的關(guān)注、體驗，撬動購買相對并非難事，而名酒通常在核心產(chǎn)品外的表現(xiàn)為：企業(yè)意志勝于市場意志、企業(yè)規(guī)則大于市場規(guī)則，企業(yè)與消費者之間形成了嚴(yán)重的商業(yè)斷層，這是其一;其二，品系混亂，讓人莫衷一是，在消費者的心智中形成了無效或負(fù)面認(rèn)知;其三，缺乏與消費者對話與培育的方法及路徑，對話與培育的規(guī)模及持續(xù)性嚴(yán)重不足。

那么名酒需要改變的就是：首先，放下身段，傾聽市場聲音，建立一套適用市場規(guī)則的營銷體系規(guī)則;其次，梳理調(diào)整產(chǎn)品品系，布局卡位，強化認(rèn)知定位;最后，建立有效實施戰(zhàn)術(shù)，沉下身段，長期不懈的推動并實現(xiàn)與市場、消費者標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�的持續(xù)性對話、培育。在名酒的“次高端”營銷上，茅臺醬香酒已經(jīng)率先作出表率，醬香酒突破65億銷售業(yè)績，以營銷新規(guī)則的建立與落地的方式，成功打開了茅臺系列酒品類發(fā)展新空間，引領(lǐng)性的開辟了穩(wěn)固的第二戰(zhàn)略增長極。

茅臺醬香酒的成功無非就是“建網(wǎng)絡(luò)、抓陳列、搞品鑒”九字營銷工程的落地，卻有效打通了企業(yè)、經(jīng)銷商、終端、消費者之間的多維立體鏈接，建立起穩(wěn)固的商業(yè)生態(tài)圈，從而讓名酒從深深酒巷款款走出直至大眾餐桌。“營銷顧問團+千商工程+千人品鑒會+萬家共享品鑒會”等等一系列戰(zhàn)術(shù)動作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化貫徹落地，讓茅臺與市場、與消費者的對話、培育持續(xù)不斷發(fā)酵，必將為醬香酒未來更高層次的爆發(fā)奠定堅實的基礎(chǔ)。

然而，系統(tǒng)業(yè)務(wù)焦點的下移、業(yè)務(wù)動作的下沉、業(yè)務(wù)隊伍的膨脹、資源的集中釋放、銷量的爆發(fā)等等變化，會給企業(yè)帶來管理風(fēng)險、市場秩序、價格秩序、資源流失、增長陷阱等等一系列管理、經(jīng)營以及市場問題，這是需要值得警惕和作出應(yīng)對的。

二線名酒要結(jié)構(gòu)改良，更要邏輯重構(gòu)：

二線名酒的營銷系統(tǒng)構(gòu)建普遍以全國性區(qū)域布局、多產(chǎn)品線分事業(yè)部、多檔價格帶覆蓋、嚴(yán)格的資源分配調(diào)控機制為基調(diào)。在競爭不充分的環(huán)境下，對整體增長發(fā)展是有利的——靈活的多區(qū)域、多產(chǎn)品、多戰(zhàn)線策略可以有效應(yīng)對全國性廣泛區(qū)域的差異性，最大化的釋放品牌勢能、攫取銷售，嚴(yán)格的資源分配調(diào)控機制，既充分授權(quán)有利于市場的快速反應(yīng)，又有嚴(yán)格的控制可以有效的防范費用風(fēng)險。

而如果在充分競爭環(huán)境下，戰(zhàn)線分散、過長、過多，那么一方面就可能導(dǎo)致眾多區(qū)域局部競爭力難以為繼的窘境，則勢必將遭受廣泛的局部狙擊或壓制的情況，區(qū)域市場從而被各個擊破，整體坍塌;另一方面產(chǎn)品線過多，價格帶過長就無法清晰的承載品牌、建立消費者深刻的品牌認(rèn)知，從而逐漸喪失與消費者的對話、培育能力，長此以往，在競爭維度上，品牌承載防線就將容易被戰(zhàn)術(shù)性的擊穿、擊透，從而被突破。(資源分配調(diào)控是個大課題，不在此贅述)

譬如洋河的“新江蘇市場”定點引爆——重新定義全國縣級800萬以上、地級1500萬以上的市場，實施新的運作標(biāo)準(zhǔn)，強力拉升區(qū)域份額。以強調(diào)區(qū)域份額占有率的絕對優(yōu)勢，保障區(qū)域競爭態(tài)勢的絕對壓制，確保根基的穩(wěn)固。再譬如郎酒的“郎酒只有7瓶酒”的宣言，對低效產(chǎn)品和預(yù)判低效產(chǎn)品的割舍精簡，進一步聚焦產(chǎn)品線、聚焦價格帶，為即將到來的進攻戰(zhàn)與防御戰(zhàn)而未雨綢繆。洋河與郎酒的抉擇，一定是基于對競爭形勢的預(yù)判、對戰(zhàn)略邏輯的重構(gòu)以及大數(shù)據(jù)依據(jù)支撐下的深思熟慮后的戰(zhàn)略抉擇。

因此，二線名酒的首要課題就是“先勝而后求戰(zhàn)”——全方位的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，讓自身由“大”變“強”，從“強大”到“精悍”，在即將到來的充分競爭中，先立于勝勢，進而贏得勝利;優(yōu)化僅僅是改變的開始，為自身的生存發(fā)展贏得空間與時間，在競爭浪潮中的立身之本更加需要的是邏輯的重構(gòu)——在戰(zhàn)略導(dǎo)向上，要從從戰(zhàn)略引領(lǐng)邏輯，轉(zhuǎn)向市場競爭邏輯;在業(yè)務(wù)邏輯上，要從以銷售額增長為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向份額占有率增長為導(dǎo)向。

省級龍頭要先聲奪人，更要掌控節(jié)奏：

對于省級龍頭來說品牌建設(shè)仍然需要一定時間，營銷戰(zhàn)在一定時間內(nèi)仍然是省級龍頭對抗名酒的最有效手段，巷戰(zhàn)是戰(zhàn)略僵持的唯一手段和核心競爭力。而“次高端”與百元價位的營銷實際上是橫亙著一條無形的鴻溝的，省級龍頭的“次高端”營銷體系建設(shè)，一定要突破慣性依賴，實現(xiàn)營銷體系建設(shè)的二次突破與創(chuàng)新。

突破并非一朝一夕可以完成，那么在當(dāng)下，省級龍頭最迫切、最需要做的就是在產(chǎn)品線、價格帶、渠道上的布局以及新戰(zhàn)法、新戰(zhàn)術(shù)的研發(fā)之外，更需要的是各種有效場合的高頻亮相與發(fā)聲，需要向政府、向行業(yè)、向市場、向消費者宣告自身在“次高端”的努力與行動，將自身也有“一瓶好酒”的事實根植在所有人的認(rèn)知中，與消費者建立新的對話方式、對話渠道。

如同仰韶的各類政府會議、各類區(qū)域賽事、黃帝祭祖大典的身影亮相，行業(yè)中的各種發(fā)聲、振興豫酒的發(fā)聲與響應(yīng)等等，如古井的春晚贊助、經(jīng)濟人物盛典、各類論壇的贊助亮相等等;如洋河的G20峰會、博鰲峰會等等各類大型高端事件的亮相發(fā)聲;如花冠在各類場合中“齊魯大地需要一瓶好酒”的發(fā)聲將花冠魯雅香品類定位、甲天下的產(chǎn)品布局推向市場、根植于消費者心智。等等……

省級龍頭的“次高端”營銷建設(shè)是需要一定時間的，而次高端市場的放量爆發(fā)同樣需要時間，因此，省級龍頭既要在精心做好布局與戰(zhàn)法、戰(zhàn)術(shù)研發(fā)的同時，選擇有效場合高頻亮相與發(fā)聲，規(guī)劃并建立系統(tǒng)性的傳播體系讓發(fā)聲持續(xù)性的得以擴散，是當(dāng)下的核心課題。最后，仍然需要沉下心、耐得住寂寞，把握好時機，掌控好節(jié)奏，切不可激進、冒進，而虛耗資源與精力。

知者見于未萌，愚者暗于成事。黃金十年的泛濫大潮對于跟隨者是寬容的，而當(dāng)下焦慮十年是對思考者與實踐者來說甚至都是殘酷的，未來十年只會是屬于遠見者與推動者的十年。當(dāng)下十年是 “成大功者不謀于眾”的時代，風(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間——當(dāng)下一定是只有具有深刻感知預(yù)見能力的遠見者以及功力深厚而堅定的推動者們才能立足于新時代的契機而實現(xiàn)新跨越的時代。面對次高端新紀(jì)元的開啟，唯有把握契機，乘勢而起，奮力直追，方能成就新格局、成就新未來。