酒類電商與酒企：雙雄之爭看O2O的發(fā)展本質(zhì)

1919又跟人打架了，這一次的對象是洋河。

1919誕生于傳統(tǒng)，成就于創(chuàng)新。圈內(nèi)很多人都知道，1919起家于一家普通的酒類經(jīng)銷商，如今，1919不僅僅是酒類經(jīng)銷商的顛覆者，還將挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)。

這一次，站在1919對面的龍頭企業(yè)是洋河。在行業(yè)內(nèi)最早旗幟鮮明地挑起互聯(lián)網(wǎng)的大旗，憑借手機APP洋河1號和“移動互聯(lián)全柔性生產(chǎn)模式”，成為第一個實施O2O戰(zhàn)略布局的白酒企業(yè)。在行業(yè)調(diào)整中普遍恐慌、迷茫、戰(zhàn)栗的酒企中，顯得尤其高瞻遠矚。

沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。我們第一個需要解決的困惑是，這兩家除了同在一個行業(yè)之外找不到任何共同點的企業(yè)，為何會矛盾升級呢?他們究竟為什么而爭?

先從白酒行業(yè)的三個背景說起

第一，行業(yè)深陷調(diào)整周期。白酒行業(yè)每十年調(diào)整一次，牛逼的企業(yè)賺的是行業(yè)周期的錢。上一輪賺到錢的企業(yè)在這一輪中早就頂部撤出了。聽起來說的是股市，其實真正基業(yè)長青的企業(yè)正是能夠把握住宏觀經(jīng)濟周期和產(chǎn)業(yè)周期的人!2012年以來調(diào)整三年，酒企、酒商境況不斷往下探底，需求不足、產(chǎn)能過剩，行業(yè)內(nèi)鮮有亮點，市場一片茫然;

第二，行業(yè)面臨消費者大遷移。面臨政治周期、深度綁定的白酒行業(yè)深受反腐倡廉的牽連，過去的買單者一去不復(fù)返，呆了多年的“溫柔鄉(xiāng)”突然一朝不見蹤影;年輕消費群體培育不足，行業(yè)面對80、90后束手無策;同時新的需求悄然孕育，白酒低度化革命、時尚親民包裝、異軍突起的調(diào)制酒大軍，讓行業(yè)耳目一新;

第三，互聯(lián)網(wǎng)席卷一切。消費環(huán)境在變，消費者在變，消費的方式也在發(fā)生變化。互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)在最近三年的突飛猛進，正好伴隨著傳統(tǒng)流通商業(yè)模式的日漸式微。企業(yè)需要構(gòu)建新的話語體系面對新的消費群體進行溝通，過去的商業(yè)開始觸網(wǎng)了，過去的酒廠開始觸網(wǎng)了，因為消費者都在那里。

所以，行業(yè)、消費與技術(shù)的變革推動行業(yè)整個競爭格局的變化，競爭格局變化的深層次內(nèi)涵是各方利益的重塑。有人常常拿數(shù)字說話，網(wǎng)絡(luò)購物只占據(jù)社會消費總額的10%不到，所以，行業(yè)的大頭還在線下。如果還這樣想的人，應(yīng)該重溫一下掩耳盜鈴的故事了。

做“關(guān)鍵資源”的有效組織者

真正的趨勢是不以人為轉(zhuǎn)移的，筆者也經(jīng)常遇見面對互聯(lián)網(wǎng)憤憤不平的經(jīng)銷商，不過我相信，以他們的商業(yè)觸覺和經(jīng)營能力，不會看不到一旦自己的生意觸網(wǎng)，業(yè)務(wù)不是在縮小，而是在擴大。

為什么呢，這就是企業(yè)與商家在爭奪的資源，過去的資源爭奪是兩個，一個是消費者心智，另一個是消費者接觸面。前者的表現(xiàn)形式是品牌定位和品牌傳播，在白酒行業(yè)是品牌資產(chǎn)的厚重;后者的表現(xiàn)是渠道多樣化與終端覆蓋率。白酒行業(yè)過去幾十年的品牌出身論、終端盤中盤不就是反復(fù)圍繞這兩大資源的爭奪嗎?

如今不一樣了，企業(yè)和商家的資源爭奪開始因為技術(shù)環(huán)境的變遷而發(fā)生了變化，首先是資源對象的變化，如今的資源聚焦點只有一點，就是流量。流量歸結(jié)到了商業(yè)的本質(zhì)，過去的流量在哪里?在街面最好的商鋪，在商場最好的專柜，在電視廣告里，在央視節(jié)目中;而如今的流量則分散在各個網(wǎng)站里、APP里和百度搜索里。企業(yè)怎么辦?商家怎么辦?

其次是對消費信任資源的爭奪。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，有一個崗位非常重要，叫運營，英文簡寫叫OM，即Operation Managemer。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理PM是生孩子的，OM是養(yǎng)孩子的，怎么養(yǎng)呢?指標只有一個，就是把消費者變成粉絲，把粉絲變成用戶，把用戶變成發(fā)燒友。這跟我們過去的營銷經(jīng)驗仿佛差不多，但內(nèi)涵卻完全不一樣。

說回1919與洋河之爭的事件，我們認為，所謂線上線下一體化，其實背后隱含的本質(zhì)是與消費者建立一體化的信任關(guān)系，為什么要一體化，就是要所有鏈條相關(guān)者必須協(xié)同一致，與消費者建立緊密而一致的親密供求關(guān)系。

因此，從這個意義上說，他們不是在爭價格、不是在爭渠道、也不是在爭品牌，本質(zhì)上是因為消費者信任資源的爭奪。

因此，筆者認為，優(yōu)秀的企業(yè)、基業(yè)長青的企業(yè)，本質(zhì)上是要在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演“關(guān)鍵資源”的有效組織者角色的那種。什么是關(guān)鍵資源?在互聯(lián)網(wǎng)時代，關(guān)鍵資源就是消費者，就是用戶。

1919是站在市場的這一邊，通過低價競爭和連鎖化服務(wù)，建立起線上線下全網(wǎng)絡(luò)的會員服務(wù)模式，而這，是洋河這樣志存高遠的企業(yè)所顧忌的，洋河為什么也要做洋河1號，為什么還要做宅優(yōu)購，原因是他要做“關(guān)鍵資源”的組織者，要深化與企業(yè)的銷售關(guān)系。

所以，表面上大家都在異口同聲說1919與洋河之爭是因為1919挑戰(zhàn)了洋河傳統(tǒng)的線下渠道利益。這個原因顯然是蒼白的，沒有觸及問題的本質(zhì)，目前1919全國網(wǎng)點總共加起來不足500家，銷售量尚不足以挑戰(zhàn)洋河的神經(jīng)。

洋河果斷下手，就是要告訴1919，此路不通，因為這是我的地盤。

酒類O2O也是最近兩年的大事。1000個人心目中有1000種對酒類O2O的理解，1919事件讓我們再次關(guān)注酒類O2O的模式與未來。

本次事件的主角就是兩種極具代表性的O2O方向。

以洋河為代表的自主O2O平臺，通過自身品牌資源和渠道資源，硬生生地在一個區(qū)域市場打造出一個封閉型的O2O工具，實現(xiàn)線上購買，線下交付，就是洋河1號要做的事，顯然有一些愚公移山人定勝天的意思。不過最近洋河調(diào)整了方向，開始以宅優(yōu)購為平臺，搭建起以多品類多平臺的線上信息體系，和渠道終端資源為主的線下物流體系，方向從工具走向了社區(qū)，這將使整個模式更加和諧有效。

以1919為代表的O2O零售平臺。在非成熟的品類化競爭的行業(yè)中，比如農(nóng)產(chǎn)品、調(diào)味料、耐用消費品及大宗原材料行業(yè)，這類O2O平臺充當著實現(xiàn)信息對接，極大提高交易效率的平臺作用;但是在成熟的品牌競爭環(huán)境下的行業(yè)中，比如快消品、電子消費品等行業(yè)中，這類O2O平臺將面臨上游廠家資源的牽制，同行經(jīng)銷企業(yè)的競爭壓力。在方向上走對了，渠道扁平化是趨勢，但在模式上，相對競爭對手和要顛覆的行業(yè)現(xiàn)狀只超越了半步，難度極大。

正如前面所述，無論白酒還是啤酒或任何消費品，品牌過度競爭，渠道壓力巨大，想要脫穎而出，最佳方式就是釜底抽薪，圈占消費者資源。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息是免費的，主要企業(yè)擁有制造信息的能力，就具備與消費者建立溝通渠道的基礎(chǔ)。我們稱之為走到消費者中間去。

走到消費者中間，了解消費的生活方式，并圍繞消費者生活方式，構(gòu)建起相應(yīng)的溝通話語體系、團隊組織方式、渠道組織方式與產(chǎn)品研發(fā)能力。所以，在社區(qū)商務(wù)的O2O模式中，價格、渠道、產(chǎn)品不再是自上而下的計劃經(jīng)濟模式，而是社區(qū)化的“民主裁決”，包括你的終端上、分銷商均在其中有序貢獻價值獲取利益。

所以，在本文中，筆者一開始就規(guī)避直接陷入到孰對孰錯的膚淺判斷，而是深入事情背后看本質(zhì)，競爭環(huán)境在變化、新的技術(shù)手段在發(fā)展、消費者的習慣習性日新月異，我們需要做到的是接觸消費者、走進消費者，建立與消費者行程彼此依存的社區(qū)，這個社區(qū)，可以是有形的，也可以是無形的，當然，最終的最終，還是有形的。