電商對實體零售的沖擊究竟有多大？(2)

實體零售未來的出路在哪里?

       1、電商還能夠繼續(xù)野蠻生長嗎?

答案自然是否定的!

首先，根據(jù)艾瑞公司中國網(wǎng)絡購物交易規(guī)模的統(tǒng)計和預測，到2018年，中國電商零售的規(guī)模大約是7.3萬億元，估計占同期社會消費品零售總額的18%左右，此時的增長率已經(jīng)下降到了16%，之后增長率便有可能降到個位數(shù)，當電商的銷售增長率降到個位數(shù)以后，它與實體商的競爭便真正進入到相持階段了。

其次，自去年開始，對電商的征稅，特別是對非B商家的征稅已經(jīng)進入到公眾和政府的視野。

再次，假冒偽劣的治理也不會滯后太久，畢竟中國要從現(xiàn)在的制造大國升級到將來的創(chuàng)造大國和品牌大國，必須要對假冒偽劣痛下殺手。

此外，市場環(huán)境也在發(fā)生著對純電商不利的變化：

一是曾經(jīng)在人口密度高且消費能力強的東部一、二線城市具有相對優(yōu)勢的電商，現(xiàn)在擴張到地廣人稀的中西部地區(qū)及三、四、五線城市，電商最后一公里的配送成本一下子暴增，而實體商的租金成本則相對于一、二線城市迅速降低，此時成本優(yōu)勢的天平已經(jīng)在悄悄地向?qū)嶓w零售商方面偏移了。

二是電商品類的滲透也在發(fā)生著不利于電商擴張的勢頭。原來電商通殺實體商的品類主要是在服裝服飾針紡、家電、數(shù)碼產(chǎn)品、食品和家百中的高單價商品(如高檔酒類、奶粉等)、生鮮中的高單價商品，這些品類將漸趨飽和。當電商向單價低配送成本高的快消品領(lǐng)域滲透時(主要是每公斤商品的單價越來越低，而配送成本主要受商品重量的制約，如電瓶車、飲料、糧油和調(diào)味品等)，就不具有什么比較優(yōu)勢了。

2、實體零售就這么等死?

除了客觀因素在悄悄變化，實體商自身創(chuàng)新能力的爆發(fā)式成長也是一個關(guān)鍵因素。

他們不再按照過去的粗放式經(jīng)營模式向前走，而是在快速地轉(zhuǎn)型升級，當實體商開始將工作的重心向零售商的基本功轉(zhuǎn)化，開始研究大數(shù)據(jù)，開始去洞察經(jīng)營管理數(shù)據(jù)中的內(nèi)在邏輯和因果關(guān)系時，市場又變得有意思了。

我們曾服務過一家在國內(nèi)非常有影響力的實體零售商——安徽樂城超市，從公司的高管到店長采購團隊的影響和打造，我們都注入了很大的心血。樂城超市對門店店面形象及環(huán)境進行全新的布局設(shè)計，開拓樂大嘴零食/樂園藝/樂先生的文具店等小業(yè)態(tài)、精品超市，推出有市場競爭力的生鮮傳奇這一微超業(yè)態(tài)，等等，樂城超市的創(chuàng)新力讓我們看到了實體零售企業(yè)的未來。

3、實體零售的比較優(yōu)勢就快來了

電商們目前做得最起勁的一件事就是拼命地往線下滲透，因為伴隨著區(qū)域和品類滲透的難度增加，最后一公里的配送成本越來越高，若是不能聯(lián)合線下實體店來完成這最后一公里的配送，電商將無法進行進一步的滲透。

大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)就在強力推進他們的千鄉(xiāng)萬館計劃，也就是到那些四五線城市和農(nóng)村去推廣他們的飛牛網(wǎng)，讓飛牛網(wǎng)與這些小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的超市對接，在手機上安裝一個門店的APP或在門店里裝一個觸摸屏(自動屏蔽掉該超市正在銷售的所有商品)，這樣一個小超市也就擁有了消費者可以購買到的幾萬，甚至是幾十萬個單品了。

但是這些門店將來就會被電商控制嗎?未必。就像我們在便利店看到廠商的飲料柜一樣，當可口可樂、康師傅、娃哈哈等廠家都爭相要到你的店里投飲料柜的時候，究竟主動權(quán)在誰的手里?是廠商還是那些小便利店?小便利店。同樣地，當那些所謂的大電商都爭相找你裝一個他們的APP，以便到你店里的消費者們能夠購買到他網(wǎng)上商品的時候，誰更有主動權(quán)?特別是當它不得不屏蔽掉你現(xiàn)在正在經(jīng)營的那些常規(guī)商品(因為他們在這些商品上與你的店相比沒有什么競爭優(yōu)勢)，你的自主權(quán)也就更大了。

實體零售美好未來如何變現(xiàn)？

        1、練好零售的基本功

零售業(yè)的基本功便是充當生產(chǎn)商和消費者之間的橋梁，為生產(chǎn)商和消費者同時創(chuàng)造增值效益，這種效益越大，零售商的價值也就越大，不論你是電商還是實體商或者是將來的綜合商。

具體來說，零售商的基本功包括：

一是為消費者選好商品開發(fā)好商品。大家都以為電商是靠長尾來存活的，這其實是一個大大的誤區(qū)，雖然每一家電商都確確實實地存在著一個非常非常長的長尾，以至于這些商品可能一年就賣一個兩個，但是他們卻一直在網(wǎng)頁上保存著，因為增加一個網(wǎng)頁的邊際成本幾乎為零。但是真正體現(xiàn)電商競爭力的并非這些長尾商品，而電商也確實很少在這些長尾商品上下功夫，所有電商下功夫最多的還是那些相對暢銷的商品，也就是爆款商品，只要實體商也像電商那樣去琢磨自己的暢銷商品，為消費者真正選好每一個暢銷商品，何愁沒有競爭力?

二是做好現(xiàn)場服務。電商即便服務再好，也是虛的，哪會有實體商那樣豐富的現(xiàn)場感及豐富的購物體驗?當你來到樂城生鮮傳奇那樣美輪美奐的購物環(huán)境中，從熱情的員工手里拿到高性價比商品，從現(xiàn)場那些活生生光亮亮的生鮮商品中挑選你中意的商品，這樣的購物體驗從哪里去找?購物環(huán)境一流、商品品質(zhì)一流、商品性價比一流，而且是離你家最近的購物場所，你還有什么理由去拒絕呢?

三是實實在在地掌控自己的核心競爭品類。比如商超里的生鮮品類。由于生鮮商品標準化極難，而且品質(zhì)隨時隨地都在變化，經(jīng)營和管理的難度非常大，電商要經(jīng)營好這一品類不知要比實體零售商困難多少。實體零售商把這一品類實實在在地經(jīng)營好，把衣食住行中的食掌控住，你就有了不敗的根據(jù)地。

2、把自己變成一個大數(shù)據(jù)公司

大潤發(fā)董事長黃明端令我印象最為深刻的一句話就是：當初我剛進零售這一行就是看不懂，在工業(yè)企業(yè)，好就是好、差就是差，一清二楚的，但是到了零售企業(yè)卻變得模棱兩可，好像這樣也可以那樣也可以，大潤發(fā)就是通過盡可能地把一切經(jīng)營管理過程都數(shù)據(jù)化，來尋找一條持續(xù)優(yōu)化管理流程的道路的，因為沒有量化的數(shù)據(jù)，是不可能實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化的。

一個簡單的例子，大潤發(fā)通過把貨架演化為一個立體空間，通過測算每個單品的“陳列面位×陳列層數(shù)×陳列進深”而把每個單品的陳列空間算出來，這樣整個門店的陳列空間利用價值最大化也就有了可能。

可以說，把一切經(jīng)營管理過程都盡可能地數(shù)據(jù)化展現(xiàn)，是大潤發(fā)這個曾經(jīng)的外行在中國市場超越沃爾瑪、家樂福的最核心的原因。零售企業(yè)，要做到數(shù)據(jù)化管理，就要把每個經(jīng)營管理過程都用數(shù)據(jù)給體現(xiàn)出來，比如國內(nèi)在現(xiàn)場管理方面唯一可以與胖東來超市相媲美，而且是低成本做到這一切的湖南衡陽香江百貨，就用350條數(shù)據(jù)把他現(xiàn)場管理的所有環(huán)節(jié)都量化，每一條都是數(shù)據(jù)量化的，比如地面臟不臟，不是用“比較臟、很臟”這些模糊性的字眼來描述，而是用“一個水漬、一個污點便扣一分”來體現(xiàn)，這就是數(shù)據(jù)量化。

再比如我們在商品管理過程中，一定要有品類規(guī)劃、商品定編這些概念，各個大類中類小類要配置多少個單品、多少個品牌，憑什么配置這么多，商品的動銷率、滲透率、商品的檔次與顧客高中低客層的匹配度、貨架分配的合理度與效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能、品牌價格帶規(guī)格帶的四維度CT掃描分析、商品的引進淘汰及促銷效果分析、門店的時段銷售分析、供應商分析……如此等等。當我們建立起這一系列的分析工具及控制方法以后，奇跡就會發(fā)生。