銷售額逆勢增長 古井貢的“合肥模式”如何煉成？

在剖析古井的運(yùn)作模式之前，我們先看一組數(shù)據(jù)：

這是古井貢酒從年份原漿上市初期至今，企業(yè)的業(yè)績走勢圖。可以看出，即使近兩年行業(yè)面臨調(diào)整，古井依然實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長。最新數(shù)據(jù)表明，2014年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入59.25億元，較2013年增長5.79%。

根據(jù)市場調(diào)研信息，作為古井最核心也是形象市場的合肥，2013年銷售額過10億元，市場份額第一，而至2014年10月，古井已完成2014年全年計(jì)劃銷售任務(wù)，完美實(shí)現(xiàn)增長。另據(jù)調(diào)查所知，下一步，古井將以合肥為樣本，全國復(fù)制合肥模式，以期盡快完成百億目標(biāo)。

作為區(qū)域性強(qiáng)勢品牌、泛全國化品牌，古井為何能夠如此穩(wěn)健?對于其他企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施路徑上，會有哪些啟發(fā)?本期，微酒將深度解析古井的“合肥模式”。

以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分區(qū)域分產(chǎn)品有序推進(jìn)產(chǎn)品發(fā)育

1、首先我們來看看古井貢酒的產(chǎn)品線

古井分為貼牌產(chǎn)品和低端老古井系列、中低端古井淡雅、鴻運(yùn)系列、以及年份原漿系列。其中年份原漿系列分為中端產(chǎn)品獻(xiàn)禮版、幸福版;中高端分為5年原漿(40.6度和45度)、8年原漿(45度和50度)以及16年原漿(45度和50度)。超高端26年原漿(45度和50度)。

2、在調(diào)查中，微酒獲知，古井貢酒•年份原漿系列是絕對主導(dǎo)產(chǎn)品，占其總銷售額的60%左右;在市場運(yùn)作上基本實(shí)現(xiàn)了全價位覆蓋。

以合肥市場為例，古井貢酒•年份原漿系列5年、獻(xiàn)禮為絕對主導(dǎo)，銷售占比75%，高端產(chǎn)品26年原漿定位為形象產(chǎn)品，銷售占比僅5%。中價位產(chǎn)品比重較大，如此的產(chǎn)品布局，也使得其在高端酒受挫之時，受到的影響較小。

3、作為核心的年份原漿系列，古井擁有明確的渠道、目標(biāo)消費(fèi)者的運(yùn)作思路。

A、終端售價118元左右的獻(xiàn)禮版原漿，主要在流通、餐飲、商超渠道運(yùn)作。將地縣市場作為主要操作市場，選定重點(diǎn)市場全渠道精細(xì)化運(yùn)作。

B、終端售價188元左右的5年原漿，定位于傳統(tǒng)產(chǎn)品，走流通、餐飲、商超渠道，核心為商超規(guī)范化運(yùn)作，精細(xì)化分銷，強(qiáng)調(diào)價格管控。

C、終端售價358元左右的8年原漿為戰(zhàn)略新品，瞄準(zhǔn)團(tuán)購、餐飲和商超渠道。目標(biāo)是目標(biāo)群體的培育，核心餐飲精細(xì)化的操作。

D、終端售價588元左右的16年原漿，是戰(zhàn)略產(chǎn)品，在團(tuán)購、餐飲渠道銷售，瞄準(zhǔn)高端消費(fèi)群體進(jìn)行針對性培育。

E、終端售價1588元左右的26年原漿，為形象產(chǎn)品，在團(tuán)購渠道中主攻高端核心人群的贈酒市場。

4、古井淡雅系列在其產(chǎn)品線中也占據(jù)重要地位，被定位于格斗型產(chǎn)品，其終端售價分別為35元、42元、55元的藍(lán)花、紅花、青花切割安徽省內(nèi)銀星、種子、宣酒等50元左右價位市場。

分渠道進(jìn)行區(qū)域網(wǎng)格化切割，強(qiáng)調(diào)小范圍的高占有

古井貢酒采取渠道扁平化下的深度分銷模式。古井貢酒.年份原漿在合肥以合肥銷售分公司為核心，不設(shè)總經(jīng)銷，分區(qū)域分渠道構(gòu)建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，且經(jīng)銷商均為平級關(guān)系。

1、合肥市場采用深度分銷策略

酒廠和銷售公司委派人員駐點(diǎn)服務(wù)經(jīng)銷商，全面管控市場，廠家直控終端負(fù)責(zé)銷售工作，削弱經(jīng)銷商權(quán)利，經(jīng)銷商弱化為倉儲配送和資金等輔助服務(wù)工作。

2、分區(qū)域方面

按行政區(qū)域和按路線劃分相結(jié)合，經(jīng)銷商不得跨區(qū)域、跨渠道銷售產(chǎn)品;分設(shè)16個區(qū)域，設(shè)立13個經(jīng)銷商;除了其中3個經(jīng)銷商，分別代理2個區(qū)外，其他均為一區(qū)一商。

3、分渠道方面

分為：流通渠道，酒店渠道，商超渠道，團(tuán)購渠道(團(tuán)購直銷和團(tuán)購商)，專賣店渠道，同時，綜合實(shí)力強(qiáng)的代理商可復(fù)合代理流通、酒店雙渠道。渠道經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品為全系列。流通渠道和酒店渠道又按照線路劃分辦事，辦事處將終端進(jìn)行分析予以費(fèi)用投放。

4、古井集團(tuán)在合肥根據(jù)產(chǎn)品、渠道、區(qū)域來布局經(jīng)銷商，根據(jù)區(qū)域和渠道重要程度不同投放資源。

古井在合肥將網(wǎng)店分為一般、重點(diǎn)、核心和盟友四類。每一類都有不同的資源投放要求，這些要求都予以了標(biāo)準(zhǔn)化。

A、年銷售額1萬以下的為一般網(wǎng)店，每周業(yè)務(wù)員拜訪次數(shù)為1次，在氛圍上主要表現(xiàn)為貨架展示，要求8-12瓶陳列。

B、年銷售額1-5萬為重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)，每周拜訪次數(shù)為2次，要求有門頭、以及用專柜進(jìn)行局部生動化展示。

C、年銷售額5-20萬為核心網(wǎng)點(diǎn)，每周拜訪3次，除了必須有門頭外，要求雙柜展示以及地推以營造氛圍。

D、年銷售額為20萬以上的為盟友網(wǎng)點(diǎn)，周拜訪次數(shù)為3次，氛圍打造與核心網(wǎng)點(diǎn)一致。只是在數(shù)量上少而精，獲得的支持力度有所不同。

廠家主導(dǎo)下的強(qiáng)勢組織配稱，策略系統(tǒng)高效落地

1、古井當(dāng)初以互相參股的形式，與合肥的強(qiáng)勢經(jīng)銷商益力商貿(mào)建立了合作，快速整合了經(jīng)銷商渠道，并通過“高薪”引力，吸納了包括益力、瑞泰等合肥優(yōu)秀經(jīng)銷商的部分組織團(tuán)隊(duì)，這些人后來構(gòu)成了合肥市場攻城拔略的中堅(jiān)力量。

2、大規(guī)模在合肥市場招聘基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

這些人有些是學(xué)生兵，有些是有過一些實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員。核心在于，古井把這些人放到經(jīng)銷商那里組建成為辦事處，并且主導(dǎo)市場的運(yùn)作;經(jīng)銷商則主要以配送為主。

以流通部人員配置為例：根據(jù)各區(qū)域經(jīng)銷商區(qū)域大小和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量配置人員，每名經(jīng)銷商配一名區(qū)域經(jīng)理，3—5名業(yè)務(wù)人員，每人負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)60—80家。古井派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理駐點(diǎn)服務(wù)經(jīng)銷商，通過綁定駐點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)理績效指標(biāo)與經(jīng)銷商打款指標(biāo)，“賞功罰過”，激勵業(yè)務(wù)經(jīng)理工作積極性。同時，在行業(yè)調(diào)整期，古井強(qiáng)化了對業(yè)務(wù)經(jīng)理的考核嚴(yán)格性，以加強(qiáng)市場管控力度。

3、在廠家主導(dǎo)的強(qiáng)勢組織配稱下，古井的“渠道運(yùn)作三通工程”等得以高效、持續(xù)落地，從而牢牢掌控住了合肥市場。

古井的三通工程是指：路路通、店店通和人人通。即小區(qū)域、高占有，在選定的區(qū)域內(nèi)集中資源，建立規(guī)劃、執(zhí)行、督導(dǎo)三位一體的執(zhí)行體系，通過精細(xì)化的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和核心消費(fèi)者意識的培育，構(gòu)建渠道和消費(fèi)者的良性互動，達(dá)到產(chǎn)品陳列面最大化、推薦率最大化、消費(fèi)者指名購買率最大化。先在局部區(qū)域做到第一，然后進(jìn)行復(fù)制，逐步擴(kuò)大市場占有率，將板塊連成一體，最終全面打開目標(biāo)市場，做到市場銷量第一。

在合肥經(jīng)銷商看來，古井既有正確、清晰的戰(zhàn)略，又有高效務(wù)實(shí)的落地，是其核心競爭力之一。

泛全國化布局，核心區(qū)域強(qiáng)勢的組織配稱及資源投入

古井要實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)，除了以合肥為核心，輻射的安徽市場外，省外市場的拓市步伐也在穩(wěn)步推進(jìn)中。

目前，古井在全國范圍內(nèi)，除了廣泛設(shè)立辦事處，進(jìn)行整體匯量以外，還在全國設(shè)有五大運(yùn)營中心，除了合肥以外，自北向南還有北京、上海、鄭州、廣州四個運(yùn)營中心。

這五大運(yùn)營中心都有兩個共同特點(diǎn)：

第一、都強(qiáng)調(diào)組織的強(qiáng)勢落地

除了總公司直接抽調(diào)優(yōu)秀的管理、業(yè)務(wù)人員，出任各運(yùn)營中心核心職位以外，還在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘，并建立人員的晉升激勵機(jī)制——優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員考慮給予廠聘待遇。也就是說，你可以是本地人，但是你享受國企的待遇，而且工作地點(diǎn)就在家門口。

這樣的組織策略，使得地招業(yè)務(wù)組織的歸屬感得到加強(qiáng)，激發(fā)了組織積極性，這非常有利于古井在大本營以外市場的本土化運(yùn)作。

第二、都強(qiáng)調(diào)持續(xù)性的資源投放

以河南鄭州市場為例，往年古井在河南市場整體上也有不錯的銷量表現(xiàn)，但主要集中在周口、商丘兩大距離亳州較近的市場，以及整體上的匯量。

但在2014年，古井貢酒年份原漿開始在鄭州市場放量;運(yùn)營中心模式下的持續(xù)性廠家主導(dǎo)、投入，開始見成效。

2014年的經(jīng)銷商年度表彰大會，古井把會場搬到了人民大會堂。梁金輝提出了2015年“70億”的目標(biāo)。最終能否實(shí)現(xiàn)這一數(shù)字，我們暫且打個問號。但是目前來看，古井在中期內(nèi)的持續(xù)性增長，不會有什么問題。