020轉(zhuǎn)型：這只是戰(zhàn)術(shù)，可別當(dāng)戰(zhàn)略

O2O轉(zhuǎn)型失敗，很大的原因來自于企業(yè)老板將戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)要理性地看待泛渠道下的機(jī)會(huì)，不要把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)做機(jī)會(huì)，眾籌、微商、秒殺、爆品等只是戰(zhàn)術(shù)手段，不要相信“一個(gè)好的自媒體相當(dāng)于百個(gè)銷售人員”那些說法，心靈雞湯落不了地。只有基于商業(yè)設(shè)計(jì)和消費(fèi)場(chǎng)景，為消費(fèi)者提供價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)O2O的順利轉(zhuǎn)型。

面對(duì)電商的沖擊，陷入客流和業(yè)績(jī)雙下滑困境的不少傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)開始走上O2O變身之路，最典型的例子莫過于蘇寧，而揮之不去的盈利壓力也迫使電商們把“寶”押在了O2O上，比如阿里巴巴投資銀泰商業(yè)。

不過，前兩年還是互聯(lián)網(wǎng)熱門關(guān)鍵詞之一的O2O，熱度似乎正在降低。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，O2O“看上去很美”，但卻像水中月鏡中花那般不可捉摸。在無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)線上化、大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線下化的這一波O2O大潮中，至今還沒有哪一個(gè)企業(yè)能稱得上是成功的典范，有的項(xiàng)目甚至難逃上市炒作之嫌。

“O2O提供了無限大的商業(yè)想象空間，但很多企業(yè)只是借助了線上的傳播，讓信息流和商品流更快，讓傳播成本更低，然而，物流還是借助傳統(tǒng)的體系，資金流也還是按原來的那種做法，物流的配送并沒有更快，資金的運(yùn)營(yíng)效率也沒有變高。”廣州悅易管理咨詢有限公司(下稱“悅易”)創(chuàng)始人兼首席顧問王凌志分析稱，缺乏線上線下的物流、商品流、信息流、資金流，缺乏將這幾個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)合起來進(jìn)行精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)營(yíng)銷From EMKT.com.cn和服務(wù)，這是大多數(shù)企業(yè)在向O2O轉(zhuǎn)型時(shí)存在的問題。

他指出，O2O轉(zhuǎn)型失敗，很大的原因來自于企業(yè)老板將戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)要理性地看待泛渠道下的機(jī)會(huì)，不要把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)做機(jī)會(huì)，眾籌、微商、秒殺、爆品等只是戰(zhàn)術(shù)手段，不要相信“一個(gè)好的自媒體相當(dāng)于百個(gè)銷售人員”那些說法，心靈雞湯落不了地。只有基于商業(yè)設(shè)計(jì)和消費(fèi)場(chǎng)景，為消費(fèi)者提供價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)O2O的順利轉(zhuǎn)型。

O2O轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略規(guī)劃

“越領(lǐng)先的越落后，現(xiàn)代渠道就是典型例子；體系越龐大的越難轉(zhuǎn)身，比如醫(yī)藥連鎖企業(yè)，他們是屬于風(fēng)來了，不知道豬在哪；越是保護(hù)性的、壟斷的越封閉。邊緣行業(yè)和分散型行業(yè)反而容易實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。”對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)在O2O時(shí)代的生存現(xiàn)狀，王凌志總結(jié)說。

他所創(chuàng)辦的悅易有著“企業(yè)終端管家”之稱，多年來專注終端行銷，對(duì)通路行銷已形成了自己一套獨(dú)特的理解與服務(wù)模式。

王凌志在觀察中發(fā)現(xiàn)，盡管大家都在提O2O轉(zhuǎn)型，但商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)還是傳統(tǒng)那套做法。線下特價(jià)促銷、設(shè)置導(dǎo)購(gòu)；線上雖增加了服務(wù)號(hào)、訂閱號(hào)，建立了微商城，卻沒有跟線下銜接起來，而是借助微信等工具，不斷忽悠人形成新一波的渠道釋放和圈錢運(yùn)動(dòng)。

他還發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有不少微商跟實(shí)體店進(jìn)行捆綁合作，但這種合作是基于利益分成，按照傳統(tǒng)的壓貨方式去進(jìn)行，而不是基于新的商業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷與服務(wù)。在他看來，這些都不是真正意義上的O2O。

“O2O的幾個(gè)環(huán)節(jié)——資金流、物流、商品流、信息流，一個(gè)都不能少，從線上到線下，線下到線上，無論實(shí)現(xiàn)哪種場(chǎng)景的轉(zhuǎn)換，顧客感受到好處，覺得更便捷了，都是他需要的，這才是真正的O2O。”王凌志說，這幾個(gè)環(huán)節(jié)確保了企業(yè)能夠在一個(gè)更好的平臺(tái)，基于大數(shù)據(jù)，更加精準(zhǔn)地辨別客戶的需求和喜好，更高效率地配置資源和更好地去服務(wù)客戶。

不少企業(yè)老板張口閉口O2O，但在王凌志看來，他們?cè)趹?zhàn)略層面還都處在較低的水平，因而最終變成了拼戰(zhàn)術(shù)、拼執(zhí)行、拼砸錢的能力以及規(guī)模，而不是正兒八經(jīng)地拼新的商業(yè)模式及商業(yè)效率。

悅易COO首席運(yùn)營(yíng)官溫忠偉也認(rèn)為很多企業(yè)是為了O2O而O2O。他們的焦慮來自于在現(xiàn)在這個(gè)購(gòu)物碎片化、渠道碎片化的時(shí)代，渠道越來越多，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率卻越來越低，成本越來越高，消費(fèi)者也不知道去哪兒了。以前砸錢、砸商品搞促銷，市場(chǎng)會(huì)做出反應(yīng)，現(xiàn)在卻收效甚微。企業(yè)只是籠統(tǒng)地感受到消費(fèi)者的變化，卻分辨不出消費(fèi)者需要什么樣的商品、信息、服務(wù)、物流，喜歡用什么樣的支付體系。

“他們建立線上商城，只是單純?cè)黾右粋�(gè)銷售渠道而非復(fù)合式渠道，從本質(zhì)看跟線下的銷售渠道無異；他們沒有把門店作為提供配送等服務(wù)的點(diǎn)，會(huì)員到底在哪，應(yīng)該提供哪些服務(wù)，提供的商品是不是會(huì)員所需的，對(duì)于這些，企業(yè)老板們均有些不知所措。”溫忠偉說。

王凌志將這種焦慮歸結(jié)于管理層面的問題。即對(duì)技術(shù)或者新戰(zhàn)術(shù)過于敏感，不分青紅皂白、沒有經(jīng)過商業(yè)設(shè)計(jì)，就急于把營(yíng)銷、服務(wù)生硬地通過PC、移動(dòng)端去實(shí)踐。

很多企業(yè)發(fā)展O2O只是設(shè)立一個(gè)O2O子部門，并入電商部、物流部、市場(chǎng)部或者管特殊渠道的銷售部門，但由于利益不能平衡，知識(shí)結(jié)構(gòu)有巨大的缺陷，老板或者公司沒有從戰(zhàn)略層面去推進(jìn)O2O，O2O部門最終淪為了一個(gè)配套的部門。

“O2O是戰(zhàn)略規(guī)劃，不應(yīng)只是成為其中的子部門。它還涉及到線上線下利益分配的問題，需要整個(gè)企業(yè)的資源進(jìn)行配合，所以一定要有利益設(shè)計(jì)，從體制上保障O2O的推進(jìn)。”王凌志說。

主打O2O的媽媽100和日日順分別是從合生元和海爾獨(dú)立出來的公司，成都壹玖壹玖品牌管理有限公司(下稱“1919”)O2O轉(zhuǎn)型之所以做得不錯(cuò)，也在于其創(chuàng)始人楊陵江重新進(jìn)行了商業(yè)設(shè)計(jì)。

“做得好的企業(yè)都是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)全套落地的，不是像創(chuàng)可貼，哪里流血就補(bǔ)哪里，因而真正要做到O2O是牽一發(fā)而動(dòng)全身。比如隨著整個(gè)O2O戰(zhàn)略的落地，1919終端店的工作職能和工作內(nèi)容都發(fā)生翻天覆地的變化。這也是目前中國(guó)的大部分企業(yè)都沒有能力去做O2O的原因。”王凌志說。

消費(fèi)場(chǎng)景化

“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O，從運(yùn)營(yíng)層面三天三夜都講不完，但至少有一點(diǎn)要做好，即新時(shí)代下的消費(fèi)場(chǎng)景。”王凌志說，在產(chǎn)品泛濫，渠道多樣化的情況下，消費(fèi)者往往會(huì)選擇最便利的、服務(wù)最好的商家。而極致的場(chǎng)景化體驗(yàn)是俘獲消費(fèi)者芳心的最佳利器。

“傳統(tǒng)企業(yè)要對(duì)新技術(shù)、泛渠道保持充分敏感，對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行新的定義。充分利用技術(shù)手段，讓渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地分類管理，基于消費(fèi)場(chǎng)景開發(fā)出更好的產(chǎn)品，基于泛渠道和新技術(shù)進(jìn)行更好的商業(yè)設(shè)計(jì)。”王凌志說。

以1919為例，消費(fèi)者到餐館想喝茅臺(tái)酒，但又擔(dān)心餐館賣的是假貨，用1919的APP一下單，飯菜還沒上，酒就已經(jīng)送到，價(jià)格還比餐館便宜。1919之所以能做到這一點(diǎn)，在于其將線下O2O體驗(yàn)店變?yōu)檎故�、倉(cāng)儲(chǔ)、配送中心，從而實(shí)現(xiàn)從用戶下訂單到取酒全程19分鐘。

悅易服務(wù)的客戶中有一款能降解農(nóng)藥殘留的產(chǎn)品叫比亞酶果蔬清潔劑，悅易幫助將其渠道拓寬，進(jìn)入了連鎖水果店。該產(chǎn)品也成為了第一個(gè)進(jìn)入水果店的日化產(chǎn)品。

一個(gè)日化產(chǎn)品，為何選擇進(jìn)駐水果店而非超市？

王凌志的解釋是，消費(fèi)者去超市的頻次沒有水果店高，進(jìn)駐水果店關(guān)聯(lián)性很高，場(chǎng)景度很好。消費(fèi)者到店里買水果，銷售人員還幫他把水果去農(nóng)藥殘留，不僅買得放心，還吃得安全，體驗(yàn)很好。而去超市由于沒有直接的情景，消費(fèi)者很難會(huì)想到專門去買一瓶果蔬清潔劑。

相親網(wǎng)站集中在春節(jié)期間投放電視廣告，也是因?yàn)橄�費(fèi)場(chǎng)景化，這時(shí)候一大家人在一起看電視，長(zhǎng)輩會(huì)逼婚，品牌強(qiáng)化作用就更大了。

服務(wù)精準(zhǔn)化

企業(yè)都想知道消費(fèi)者去哪了？但在王凌志看來，消費(fèi)者其實(shí)并沒有去哪，他們對(duì)商品和服務(wù)的訴求依然不變，只是購(gòu)物頻率和消費(fèi)習(xí)慣改變了，都碎片化了。因而服務(wù)要精準(zhǔn)化，不要馬屁拍在馬腿上。

“魚還在原來的魚塘里，原來同個(gè)地方從早到晚都有魚穿來穿去，現(xiàn)在一天只經(jīng)過一波魚。企業(yè)要做的，就是把握住這波魚什么時(shí)候過來，它會(huì)去到什么地方。”王凌志說。

在他看來，要把握消費(fèi)者的購(gòu)物規(guī)律，找出那精準(zhǔn)的一小時(shí)，需要數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)、會(huì)員和服務(wù)系統(tǒng)，甚至物流和支付系統(tǒng)支撐，這看上去很簡(jiǎn)單，實(shí)際很復(fù)雜，關(guān)系到那一個(gè)小時(shí)的物流、支付、消費(fèi)場(chǎng)景是否能跟得上。

對(duì)企業(yè)而言，原來只有三種渠道類型，現(xiàn)在可能有13種。因?yàn)橐患胰�口人的�?gòu)物習(xí)慣不一樣，媽媽可能在超市，爸爸可能在網(wǎng)上，女兒可能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上購(gòu)買，爸爸可能還會(huì)去釣魚店買釣魚竿，女兒可能會(huì)去屈臣氏購(gòu)買護(hù)膚品，而媽媽則可能會(huì)在美容院。按照原來那種非精準(zhǔn)營(yíng)銷的方式，所需的費(fèi)用、資源，廠家根本承受不了。

對(duì)此，王凌志指出，企業(yè)要建立泛渠道系統(tǒng)，以便在更多地方實(shí)現(xiàn)分銷，但不是所有的商品都要進(jìn)行全分銷，什么樣的商品進(jìn)什么渠道，進(jìn)哪個(gè)地區(qū)，甚至進(jìn)哪一個(gè)社區(qū)，都要通過數(shù)據(jù)收集和市場(chǎng)調(diào)研找出答案，跟上消費(fèi)者的變化。

“不跟你的消費(fèi)者一起走，最終被拋棄就是你們。即便你就是跟他走的，沒有清晰的定義和認(rèn)識(shí)，一樣會(huì)被拋棄。”王凌志說。

實(shí)際上，果蔬清潔劑的例子并不是真正意義上的O2O，但它帶來的啟示是，O2O在倒逼廠家和零售商去解決配套的問題。

零售商要認(rèn)識(shí)品類定位、服務(wù)定位和商品定位，應(yīng)該把該產(chǎn)品定義為服務(wù)產(chǎn)品，通過引進(jìn)與水果相關(guān)聯(lián)的商品，提升終端店的服務(wù)粘性。如果零售商后續(xù)不重視，不建成系統(tǒng)化的東西，就會(huì)出現(xiàn)銷量不好，產(chǎn)品下架的情況或者淪為展示的工具。

對(duì)廠家來說，產(chǎn)品鋪進(jìn)水果店不僅僅是為了增加一個(gè)銷售渠道，關(guān)鍵是利用水果店擴(kuò)大品牌影響力，提高營(yíng)銷效率。廠家要更上一個(gè)層次看自己的產(chǎn)品，研究如何將產(chǎn)品做到極致，研究消費(fèi)者在哪些渠道，怎樣才能有場(chǎng)景化的實(shí)際體驗(yàn)，而不做一個(gè)人云亦云的產(chǎn)品。

擅用O2O思維

沒有能力做O2O轉(zhuǎn)型的企業(yè)也并非只有干瞪眼的份，在王凌志看來，沒有辦法做到全部O2O的傳統(tǒng)企業(yè)可以搭乘O2O的便車，為O2O做得比較好的企業(yè)提供配套的價(jià)值服務(wù)。

原來生產(chǎn)鎖的廠商可以繼續(xù)賣鎖，只不過賣鎖的地方變了，不用非要進(jìn)五金店，可以放到日日順的平臺(tái)去銷售，還可以在PC端、移動(dòng)端上進(jìn)行銷售。生產(chǎn)廠家繼續(xù)做這個(gè)行業(yè)的隱形冠軍。

“企業(yè)要做好自己的定義，你是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的配件，還是一個(gè)戰(zhàn)略的補(bǔ)充板塊？如果只是標(biāo)準(zhǔn)的配件，那你只能賺標(biāo)準(zhǔn)配件的錢，你是戰(zhàn)略性的補(bǔ)充板塊，那你就賺那個(gè)板塊的錢，你是全鏈條，那就賺全鏈條的錢，別去抱怨。”王凌志說。

傳統(tǒng)企業(yè)還可以利用O2O思維撬動(dòng)零售商和消費(fèi)者。悅易的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)銷管理，在他們服務(wù)客戶的過程中，他們就很擅長(zhǎng)運(yùn)用O2O思維去撬動(dòng)零售商。

以護(hù)膚品牌“悅肌”為例，品牌創(chuàng)立初期，一無品牌拉力，二無渠道推力，要進(jìn)入現(xiàn)代渠道并非易事。悅易如何利用O2O思維幫助悅肌撬動(dòng)終端渠道？

首先，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，線下的實(shí)體店也在尋求通過商品結(jié)構(gòu)的變化更加精準(zhǔn)地去滿足消費(fèi)者的需求。悅易于是基于當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者，幫助門店進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)診斷，了解消費(fèi)者需要什么樣的商品。第二，通過針對(duì)會(huì)員的服務(wù)與體驗(yàn)增加會(huì)員的粘性。這跟靠進(jìn)貨折扣和終端促銷力度進(jìn)入渠道的傳統(tǒng)做法相去甚遠(yuǎn)。

“實(shí)體店有個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，服務(wù)和體驗(yàn)都是具象的，門店可以植入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開通WIFI端口，讓消費(fèi)者免費(fèi)沖浪，甚至一上去就直接連接網(wǎng)上商城讓消費(fèi)者有更多的商品選擇，然后提供周邊商圈多少公里內(nèi)可以送貨上門等服務(wù)，這實(shí)際上是打開了O2O的一個(gè)端口做服務(wù)和體驗(yàn)。”溫忠偉說。

悅肌在CS渠道里的定位也是服務(wù)體驗(yàn)型的商品，悅易開創(chuàng)了會(huì)員服務(wù)體驗(yàn)新模塊，除了做洗臉、敷面膜等傳統(tǒng)的專業(yè)護(hù)理服務(wù)，還提供道具、提供娛樂化的服務(wù)體驗(yàn)方式；比如給門店配備茶葉，用來招待顧客，加強(qiáng)顧客店面服務(wù)；提供扭扭稱，讓消費(fèi)者除了稱體重，還能做一些輕運(yùn)動(dòng)；提供帶有APP的膚質(zhì)測(cè)試儀，吸引顧客定期到門店進(jìn)行測(cè)試等等。

“我們完全不是按傳統(tǒng)方式去賣商品，而是通過服務(wù)和體驗(yàn)的手段幫店家做會(huì)員營(yíng)銷和服務(wù)。而我們這種做法也會(huì)倒逼門店去思考，到底如何選品才能更加精準(zhǔn)，怎么通過服務(wù)和體驗(yàn)加強(qiáng)會(huì)員的粘性。”溫忠偉說。

悅易的這一套做法，也使得其所服務(wù)的品牌進(jìn)入渠道的高門檻完全被消除掉，他們也有了更多的主動(dòng)權(quán)去挑選產(chǎn)品擺放的位置。

“悅肌主要進(jìn)入的是全國(guó)大型的CS店，CS渠道最缺這套能撬動(dòng)門店運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的模式，只要下定決心，他們反而會(huì)比屈臣氏、商超等系統(tǒng)轉(zhuǎn)得快，因?yàn)轶w量沒有那么大。”王凌志說，這是悅易做O2O模式前端的一個(gè)探索。