區(qū)域酒企面對強(qiáng)勢對手，如何進(jìn)行巧取豪奪？

縱觀白酒行業(yè)，烽煙四起，短兵相見，小到“州縣”，大到“諸侯”，無不調(diào)集“軍隊(duì)”，欲圖攻占“城池”。面對如此激勵的行業(yè)競爭環(huán)境，面對如此同質(zhì)化的產(chǎn)品和促銷手段，面對如此小的檔位切割和多品牌的檔位聚集……，誰能脫穎而出，攻占城池?也許很多“州縣小戶”認(rèn)為勝出的一定會是兵強(qiáng)馬壯的”諸侯“，其實(shí)不然。但是，勝出的品牌往往具備獨(dú)特的戰(zhàn)術(shù)和方法。

在這種激烈競爭，或者說品牌圍攻的局面中，甩開競爭對手圍攻的方式主要是實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，尋找品牌突圍的方向。下面我將分別針對弱勢和強(qiáng)勢品牌甩開競爭對手的圍攻展開分析。

弱勢品牌在區(qū)域市場的表現(xiàn)應(yīng)該說比較尷尬，那么如何在眾多的強(qiáng)勢品牌包圍中脫離出來，尋找自己的品牌成長空間呢?

一、準(zhǔn)確定位，選擇合適土壤：

弱勢品牌在區(qū)域市場中的處境是前有狼，后有虎。參與激烈的市場競爭，企業(yè)的資源跟不上，無法和全國性品牌和區(qū)域強(qiáng)勢品牌抗衡;不參與激烈的市場競爭，品牌便龜縮在市場的角落里，僅憑借著小區(qū)域消費(fèi)者情感根基維持生計(jì)，隨著其他品牌的“強(qiáng)取豪奪”，最終無不面臨被收購或倒閉的結(jié)局。因此，尋找弱勢品牌適合的市場空間便是弱勢品牌突圍的關(guān)鍵一步。在這個(gè)問題上，弱勢品牌可以把市場的目光放得長遠(yuǎn)些，采取“大本營深耕起量，外圍放射切割”的策略。一方面，在大本營市場強(qiáng)化消費(fèi)者情感溝通，在穩(wěn)固已有消費(fèi)群的前提下，著重培養(yǎng)年輕消費(fèi)群的感情歸屬;同時(shí)，利用優(yōu)于外來品牌的本地政、事、企資源，通過掃盲點(diǎn)，重精耕，實(shí)現(xiàn)雙核心，即核心渠道和核心產(chǎn)品的強(qiáng)勢覆蓋。另一方面，通過延伸產(chǎn)品線和渠道下沉，實(shí)現(xiàn)雙加固，即補(bǔ)充型產(chǎn)品的渠道加固和補(bǔ)充型產(chǎn)品競爭壁壘的加固。在區(qū)域拓展方面，實(shí)行發(fā)射切割策略。一方面，可以圍繞根據(jù)地市場進(jìn)行“切線式”畫圓，借助地域邊緣效應(yīng)，逐層外拓，尋找適自己品牌成長的環(huán)境，以甩開圍攻品牌的擠壓;另一方面，通過布控競品強(qiáng)勢區(qū)域的盲點(diǎn)和相對較弱的某個(gè)細(xì)分市場，通過點(diǎn)狀布局，機(jī)會滲透來切割競品的市場。

二、聚焦渠道、資源，以”質(zhì)“取勝：

占領(lǐng)核心渠道是弱勢品牌的生存要害。弱勢品牌本身擁有的資源不多，可以借助的市場資源也不多，只能選擇以退為進(jìn)的市場策略。占領(lǐng)單一渠道可以有效地集中資源，通過資源的聚焦，發(fā)揮有限資源的最大效能，在該渠道中占領(lǐng)制高點(diǎn)，形成自己獨(dú)特的品牌競爭力。同時(shí)，弱勢品牌的生存本錢是細(xì)致的市場管理和周到的市場服務(wù)，通過管理和服務(wù)給品牌增加附加價(jià)值，如果沒有這些，那么弱勢品牌將沒有任何理由在市場上生存。

三、差異化品牌訴求：

弱勢品牌雖然在資源上有所欠缺，但是在品牌形象上，弱勢品牌卻不能疏忽。如今白酒強(qiáng)勢品牌在深挖銷量的同時(shí)也加強(qiáng)了對自身品牌的建設(shè)，對于弱勢品牌而言，在行業(yè)品牌整合和發(fā)展的階段，如不能注重品牌的打造和長遠(yuǎn)規(guī)劃，那么弱勢品牌毫無優(yōu)勢可言。對于弱勢品牌，想要在強(qiáng)敵林立的品牌混戰(zhàn)中脫穎而出，跟隨性品牌策略會成為很多弱勢品牌的選擇，這種“人來瘋”似的品牌策略可能會給弱勢品牌帶來短暫的市場效應(yīng)，但不能持久。弱勢品牌想要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須采取差異化的品牌發(fā)展策略，就如同洋河藍(lán)色經(jīng)典引發(fā)的“藍(lán)的風(fēng)暴”一樣，通過差異化的品牌訴求，牢牢抓住一部分目標(biāo)消費(fèi)群的需求。

四、內(nèi)外結(jié)合，雙向推動：

弱勢品牌的處境是前有狼后有虎，發(fā)展十分困難。想要發(fā)展，就必須謀求內(nèi)外部資源的支持。內(nèi)部資源指的是營銷資源，人力資源等等，外部資源主要是經(jīng)銷商的理解和配合。弱勢品牌的內(nèi)部營銷組織要做到結(jié)構(gòu)扁平化、管理細(xì)致化、人員執(zhí)行力加強(qiáng)化。而針對經(jīng)銷商管理需要務(wù)實(shí)、提升、共贏，通過經(jīng)銷商的支持和配合，借助經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和資源，做好每一個(gè)小的區(qū)域市場，形成小區(qū)域爆破到遍地開花。

強(qiáng)勢品牌雖說品牌影響力較大，市場根基相對牢固。但是，在如今市場區(qū)域格局被打破，白酒全國化布局加快的環(huán)境中，同樣面臨多品牌的圍攻。這種圍攻即來自于勢均力敵的對手，也來自于弱勢品牌的游擊騷擾。強(qiáng)勢品牌如何甩開品牌的圍攻呢?

一、占領(lǐng)制高點(diǎn)，贏得消費(fèi)群：

強(qiáng)勢品牌最有力的御敵武器就是將自身打造成該領(lǐng)域的領(lǐng)袖品牌。因?yàn)樵谙�費(fèi)者心理中，通常會認(rèn)為領(lǐng)袖品牌是品質(zhì)和價(jià)值的象征。占領(lǐng)制高點(diǎn)，通過訴求領(lǐng)導(dǎo)地位，就能順勢抓住消費(fèi)者的心理，形成對品牌的忠誠。因此，在強(qiáng)勢品牌集聚的競爭環(huán)境中，如果一個(gè)強(qiáng)勢品牌和競爭對手勝負(fù)未決時(shí)，務(wù)必要不惜一切代價(jià)投入100%的努力，以爭取制高點(diǎn)。一旦讓對手搶占制高點(diǎn)，其結(jié)果將造成“長期的災(zāi)難”。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的資源能否支撐，公司的上層決策者能否認(rèn)清所處局面并果斷決策。一旦占領(lǐng)制高點(diǎn)，品牌就能很好的運(yùn)用這張王牌，在營銷傳播點(diǎn)上進(jìn)行品牌宣傳，讓消費(fèi)者產(chǎn)生對品牌根深蒂固的認(rèn)同，從而進(jìn)一步鞏固品牌領(lǐng)導(dǎo)地位，形成品牌壁壘。

二、突出優(yōu)勢，打造差異：

強(qiáng)勢品牌應(yīng)該最大限度的挖掘品牌所蘊(yùn)含的核心優(yōu)勢，通過宣傳單個(gè)優(yōu)勢點(diǎn)，讓消費(fèi)者形成對整個(gè)品牌的影響，從而達(dá)到品牌“以小見大”的價(jià)值體現(xiàn)。如茅臺酒的獨(dú)特釀造工藝和原產(chǎn)地保護(hù)的價(jià)值，是任何品牌無法匹敵的;同樣，打造品牌差異也十分重要，通過差異化品牌打造，讓消費(fèi)者形成可區(qū)分的品牌認(rèn)知，滿足消費(fèi)者差異化需求。這一點(diǎn)在洋河藍(lán)色經(jīng)典上得到了最大限度的體現(xiàn)。

三、豐富產(chǎn)品組合，實(shí)現(xiàn)全盤布控：

當(dāng)強(qiáng)勢品牌的核心產(chǎn)品在市場成熟之后，就需要進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品和培育性產(chǎn)品的補(bǔ)充，一方面通過戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品直接和競爭品牌展開“廝殺”，形成對主銷品的側(cè)翼保護(hù);另一方面，通過新產(chǎn)品的培育，借助品牌知名度和成熟產(chǎn)品的市場影響力，快速帶動新產(chǎn)品的成長。通過豐富產(chǎn)品線，優(yōu)化產(chǎn)品組合，最大限度的阻擊競爭品牌，以最大的市場占有和最活躍的品牌表現(xiàn)徹底甩開競爭對手。

四、保持市場警覺，實(shí)行“三封”策略：

當(dāng)強(qiáng)勢品牌引領(lǐng)市場風(fēng)尚后，會有大批競爭對手跟風(fēng)模仿，企圖瓜分市場。這時(shí)候強(qiáng)勢品牌不能掉以輕心，必須密切關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手的價(jià)格、渠道、品牌的動向，隨時(shí)鎖定競爭對手的價(jià)格、渠道和品牌攻勢，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)域內(nèi)的絕對優(yōu)勢。

五、不斷創(chuàng)新，保持活力：

白酒品牌發(fā)展到一定階段，優(yōu)于產(chǎn)品的老化、品牌的僵化及消費(fèi)者喜好的轉(zhuǎn)移，強(qiáng)勢品牌必須不斷的創(chuàng)新和活化品牌形象，做到與時(shí)俱進(jìn)。

總之，無論是“諸侯”還是“州官”，想要在激烈的競爭中打開局面，擴(kuò)大自身的“勢力”范圍，首先，必須對自身有清晰的認(rèn)識，再對競爭對手和欲攻區(qū)域進(jìn)行深入的研究，孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆!要想沖破區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)品牌、區(qū)域雙突破，必須先沖出“井底”，方能謀求“天下”。