信息化社會下酒企發(fā)展的幾點措施與思考

理論是實踐的總結(jié)，同時要指導實踐，本文試圖從制度建設層面來論述信息化時代下如何提高酒類產(chǎn)品開發(fā)、營銷規(guī)劃等決策的成功概率，它們都是圍繞“最大熵”理論為前提：

最大熵原則：首先，在沒有信息的情況下，不能對未來做任何主觀假設;其次，在獲得一些知識與信息的情況下，做出判斷首先要符合這種認知。

說明，以下內(nèi)容是作者的日常實踐總結(jié)與觀察，僅供參考。

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一、事前決策

對于酒企而言，往往是發(fā)現(xiàn)了某個市場需求，然后領(lǐng)導決策再部門協(xié)同進而針對性的開發(fā)適應的產(chǎn)品與服務，本質(zhì)是一種“事后決策”。且不說現(xiàn)在酒類所謂的“藍海”已經(jīng)極少，同時需求的判定嚴重依賴個人的判斷容易出錯，其次信息社會，很有可能等到?jīng)Q策實施實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化。這些不確定就要求我們要有“事前決策”。

拿酒類的營銷推廣與產(chǎn)品開發(fā)來說，事前決策指的是必須打破“一鍋飯”的格局，以項目部制來允許各個事業(yè)部根據(jù)具體的市場情況來定制產(chǎn)品開發(fā)與營銷方案，不做假設，不做指導，不設限制，只是提供初步資源，留足事業(yè)部的運作空間，我稱之為“自由生長”。

二、倍投原則

一旦事業(yè)部開始“自由生長”，企業(yè)就要站在戰(zhàn)略高度開始一輪輪的評估，淘汰掉低效的項目，甚至直接解散事業(yè)部，重新組合;對于優(yōu)秀的項目實施十倍的初級投入，加快項目生長;然后再進入新一輪的評估期，再淘汰，再以二輪的資源十倍投入，直到事業(yè)部完成戰(zhàn)略目的。

在瞬息萬變的信息時代，這樣做的好處顯而易見，不做假設，每一個人在市場中尋找機會，由市場去優(yōu)勝劣汰，就避免了人為的失誤，節(jié)約了企業(yè)的資源，又激勵了員工的創(chuàng)造性，最重要的是，真正實現(xiàn)了風險的分散，降低了企業(yè)層面的試錯成本，即使是失敗的項目，優(yōu)秀的人才與資源也可以被整合，有利于提高新項目的成功率。

三、期權(quán)激勵

企業(yè)到底是誰的?企業(yè)是大家的!只有真正意識到企業(yè)的是所有人的飯碗與尊嚴，才能夠設計出真正有效的激勵機制。

對于酒企而言，人力資源短缺將會很長時間存在，這不僅僅是薪資的問題，更是企業(yè)激勵制度的問題。“雙因素激勵”理論告訴我們，保健性福利是只能上升不能下降的，而且這種滿足感大多與工作本身無關(guān)，多是工作環(huán)境與人際關(guān)系;真正能夠長期激勵員工的手段反而是工作認同感、成就感與目標。

從這個角度來說，符合條件的酒企要盡快實施“期權(quán)激勵”。簡言之，存量做保健，增量做激勵，要讓員工深度參與到企業(yè)增量的分配中去，這種“期權(quán)激勵”不是單純的畫餅，而是把員工當成企業(yè)的或伙伴，讓其獲得企業(yè)增長的真金白銀，這里包括簽訂對賭協(xié)議、參與回購、內(nèi)部并購等。

四、容錯機制

對于酒類銷售工作而言，沒有風險意味著沒有機會。所有人都負責與老板一人負責，到最后都意味著沒有人負責。這種推諉的文化一旦形成，最可怕的就是企業(yè)不允許員工犯錯，每一個人都為了安全而按部就班，拒絕改變，大家在企業(yè)不是在學做事了，而是都在學做人。

因人廢事因而產(chǎn)生。

所以，要從企業(yè)戰(zhàn)略角度設計容錯機制，給與員工保護性措施，這種保護不是領(lǐng)導的個人恩賜，而是企業(yè)作為一個大家庭應該有的包容(企業(yè)決策時就要考慮失敗)。員工只要是為了工作，犯了錯不能一棍子打死，要通過保護、調(diào)崗與再培訓給員工重新開始的機會。

五、專家文化

酒企老板是最大的業(yè)務員的日子將會一去不返，如果未來中國酒類銷售還依靠業(yè)務員軟磨硬泡，一單單簽回來，那是中國酒最大的悲哀。

信息化社會，最貴的人才，現(xiàn)代物流技術(shù)早已解決了配送與售后問題，酒企應該集中精力解決“減員增效”的工作，把每一個業(yè)務員變成真正的“行業(yè)專家”，解決合作商與消費者的經(jīng)營與教育問題。

一個專家業(yè)務員抵得過十個基層業(yè)務員，他是酒類品牌專家、渠道專家、營銷專家等，工作的性質(zhì)與內(nèi)容變化了，自然工作待遇與職業(yè)尊嚴的目標迎刃而解。

未來每一個酒類業(yè)務員都是酒類專家，不如此，酒企就無人可用!

六、扁平管理

其實“事業(yè)部制”本身就是扁平管理的一種形式，之所以單獨拿出來說是因為，我深知對于中國酒，知易行難!

人是有慣性與惰性的，每一個人或多或少都有權(quán)力欲，中國很多酒企依然把控制員工成為一種企業(yè)內(nèi)部文化來實施，對人不對事已經(jīng)是常態(tài)，這是很可怕的。

扁平化管理就要求企業(yè)領(lǐng)導必須充分放權(quán)，同時以“市場為導向”，重新構(gòu)建“銷售-職能-生產(chǎn)”三條線的工作內(nèi)容，一切圍繞提高“企業(yè)市場競爭力”為核心。

扁平化的關(guān)鍵是要倡導“公開透明”的工作制度，讓員工獲得知情權(quán)，打破“一言堂”，所有的問題公開化，只有這樣才能夠調(diào)動員工的積極性，減少負面情緒，從而提高工作效率。

其實還有很多問題值得探討，但是受限于篇幅，在這里不做詳述。我亦深知，說起來容易，做起來難，但是我堅信，新的力量正在崛起，如果中國酒企自己不改變，那么將會被時代改變，現(xiàn)在自己改，可能要點錢，但是等別人來改，可能就是要命了。