“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代 白酒行業(yè)如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售端的轉(zhuǎn)型？(2)

場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)的場(chǎng)所將不再是產(chǎn)品陳列中心，也不是銷(xiāo)售終端，而是一個(gè)體驗(yàn)中心。是一個(gè)用戶(hù)來(lái)此進(jìn)行體驗(yàn)的場(chǎng)所，來(lái)此與產(chǎn)品和品牌互動(dòng)的場(chǎng)所，通過(guò)深度體驗(yàn)來(lái)完成彼此間的情感共鳴以及價(jià)值分享。如果還是過(guò)去那種以促銷(xiāo)、推銷(xiāo)、打折的思維在做，那兒必然導(dǎo)致顧客的反感，這種反感是源自客戶(hù)需求發(fā)生了變化，他們要的將不再是是否具有某種功能的產(chǎn)品，而是這種產(chǎn)品能否和自己情感發(fā)生共鳴，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，我是否喜歡它。

場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)的人員都是入口的節(jié)點(diǎn)。每一個(gè)業(yè)務(wù)員將不再是推銷(xiāo)員，而是銷(xiāo)售顧問(wèn)，即站在客戶(hù)的角度上來(lái)為客戶(hù)提供可行的解決方案，讓客戶(hù)自己來(lái)決策，而非坑蒙拐騙，從客戶(hù)的口袋里掏錢(qián)的思維。所以未來(lái)在終端銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)，業(yè)務(wù)員必須發(fā)生質(zhì)的變化，這種變化是脫胎換骨、由內(nèi)而外的心靈變化。

從這點(diǎn)說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，傳統(tǒng)的終端攔截、促銷(xiāo)等手段和方法都將逐漸消失，因?yàn)闆](méi)有人來(lái)，即便來(lái)了也沒(méi)心情和時(shí)間來(lái)聽(tīng)你進(jìn)行促銷(xiāo)推廣。所以從這點(diǎn)看，場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)將是一個(gè)客戶(hù)導(dǎo)流的入口，是實(shí)現(xiàn)線上與線下彼此間融合的切入點(diǎn)。

研產(chǎn)銷(xiāo)真正一體化

研產(chǎn)銷(xiāo)一體化，過(guò)去這個(gè)概念也存在，但至今依然是各自為政，其根源就在于研產(chǎn)銷(xiāo)各自為戰(zhàn)，都是為了完成任務(wù)而去執(zhí)行，缺乏系統(tǒng)針對(duì)性，為誰(shuí)而研發(fā)?如何來(lái)生產(chǎn)?怎么來(lái)銷(xiāo)售?這三個(gè)問(wèn)題始終缺乏統(tǒng)一的核心。

由單純的生產(chǎn)銷(xiāo)售產(chǎn)品向用戶(hù)精細(xì)服務(wù)轉(zhuǎn)型。過(guò)去的生產(chǎn)在戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)基本大都是大規(guī)模生產(chǎn)的思維和模式，即只要建好工廠，擴(kuò)大產(chǎn)能，進(jìn)而大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)的血拼模式，這種模式發(fā)展到今天，我們已經(jīng)看到了其帶來(lái)的危害，屬典型的“殺敵一千，自傷八百”，可謂得不償失，整個(gè)行業(yè)最終的結(jié)果就是導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩!這背后代表的邏輯就是忽視了市場(chǎng)的真實(shí)需求，盲目或一廂情愿地去放大產(chǎn)能而導(dǎo)致的惡性循環(huán)。

銷(xiāo)售型生產(chǎn)制造加工模式背后也代表著一種由企業(yè)內(nèi)而到企業(yè)外的思維模式，簡(jiǎn)單比喻就是，“我不管你是否需要，反正我看好了，就以大規(guī)模優(yōu)勢(shì)形成價(jià)格利器來(lái)強(qiáng)行整合市場(chǎng)”。這最終的結(jié)果已經(jīng)顯然，以家電行業(yè)的空調(diào)為例，我們除了賣(mài)價(jià)格和功能外，至于消費(fèi)者到底需要什么樣的空調(diào)是不去思考的，甚至都不需去理睬的，反正只要價(jià)格低就可以了。

誠(chéng)然，消費(fèi)者需要低價(jià)格的產(chǎn)品，但絕不是唯一需求，而是更多層次的多方面需求。這個(gè)需求從哪里來(lái)?從龐大的用戶(hù)調(diào)研和數(shù)據(jù)采集那兒得到，這就是互聯(lián)網(wǎng)的作用和真正的價(jià)值體現(xiàn)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，按需定制的大規(guī)模生產(chǎn)制造成為可能!

企業(yè)組織由單純的扁平化向有機(jī)動(dòng)態(tài)組合轉(zhuǎn)型。扁平化過(guò)去是一個(gè)組織發(fā)展趨勢(shì)，但隨著泛互聯(lián)網(wǎng)化的不斷發(fā)展，僅僅扁平是不夠的，至少過(guò)度的扁平意味著需要更精干的控制體系和能干的人才匹配，而這兩點(diǎn)往往都是企業(yè)中存在的兩個(gè)巨大痛點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)根本就沒(méi)這種能干的人。

有機(jī)動(dòng)態(tài)組合的組織形態(tài)，簡(jiǎn)單比喻就是蜂巢式的組織結(jié)構(gòu)模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“觸發(fā)一點(diǎn)而全局共鳴”的組織形態(tài)。為此，日本管理學(xué)家提出了“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的管理思想，其背后代表的邏輯就是把經(jīng)營(yíng)單元最小化，然后每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)的壓力進(jìn)行反應(yīng)。

國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)都在嘗試“阿米巴”經(jīng)營(yíng)管理模式，但成功者寥寥。原因在于只是做到了阿米巴的術(shù)而忽視了阿米巴經(jīng)營(yíng)的魂。其魂就在于每一個(gè)員工要像蜂巢中的蜜蜂一樣，既要有明確的分工，又必須具備協(xié)同作戰(zhàn)的特性。分工與協(xié)同二者缺一不可，行為上是分工的，而骨子里卻又是協(xié)同的。

在這個(gè)層面，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，甚至每一個(gè)人都能做到精準(zhǔn)動(dòng)作和摒除無(wú)效動(dòng)作，而這是管理學(xué)思想萌生的源頭，在今天即將成為可能。

過(guò)去這點(diǎn)很難達(dá)到，要靠員工的自覺(jué)來(lái)完成，必然帶來(lái)組織的推諉、扯皮、效率低下現(xiàn)象。而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代的到來(lái)，意味著不僅僅是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體可以做到有效的信息共享，有效監(jiān)管，即便是每一個(gè)個(gè)體，只要其個(gè)人數(shù)據(jù)納入互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)系統(tǒng)中，那么其個(gè)人的行為就能做到有效的監(jiān)管和考量，而且實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)。這也就意味著，管理越來(lái)越透明化和簡(jiǎn)單化。背后代表的是大量的數(shù)據(jù)分析和實(shí)時(shí)判斷。

組織流程將根據(jù)客戶(hù)需求來(lái)重置，這可能打破原有的部門(mén)觀念。在咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往是戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程，流程形成表單，表單形成崗位職責(zé)，最終形成績(jī)效考核表，約束和控制每一個(gè)人的行為，使之為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

而現(xiàn)在因“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代的到來(lái)，一切都將被顛覆。

新時(shí)代的流程驅(qū)動(dòng)將成為重要的組織推動(dòng)力，而流程就是緊緊圍繞用戶(hù)需求，展開(kāi)新的服務(wù)流程，凡是和用戶(hù)需求沒(méi)關(guān)系或者不能為用戶(hù)提供價(jià)值的流程或崗位都將是無(wú)效的，都將是要被顛覆的。

在這個(gè)大前提下，傳統(tǒng)的職能直線制甚至事業(yè)部、中心制等經(jīng)典的組織形態(tài)模式可能都將受到挑戰(zhàn)。這樣的組織將徹底以用戶(hù)需求為底層，重構(gòu)組織的邊界和崗位職責(zé)。所有的部門(mén)只有一個(gè)核心命題——為你的用戶(hù)提供服務(wù)!

“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代是一場(chǎng)機(jī)遇，正如每一次產(chǎn)業(yè)革命一樣，信息化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，在這個(gè)過(guò)程中，唯有順應(yīng)時(shí)代潮流，積極融入到這個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)環(huán)境中，適應(yīng)并改變才是唯一出路。畢竟，這朵互聯(lián)網(wǎng)之花已經(jīng)開(kāi)放，關(guān)鍵的問(wèn)題是你將在哪兒。