業(yè)外資本做白酒為何舉步維艱？（附四大對(duì)策）

中國(guó)的白酒行業(yè)延續(xù)幾千年了，不時(shí)的有人在唱衰，也不斷的有外行業(yè)人員“一猛子”扎進(jìn)來。唱衰的聲音自然不用去理會(huì)，因?yàn)檫@種在古今中外都有過“遭禁”經(jīng)歷的行業(yè)，又經(jīng)歷過內(nèi)憂外患的戰(zhàn)火洗禮，又經(jīng)歷過計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和改革開放的對(duì)向沖擊卻依然屹立不倒的行業(yè)，沒必要再擔(dān)心它的安危。倒是那些“一猛子”扎進(jìn)來的跨界白酒人，挺讓人牽腸掛肚。

上一篇文章，我們探討了跨界白酒人的四大共通性，以及他們領(lǐng)導(dǎo)下的跨界白酒廠的六大特點(diǎn)。接下來，我們來探討跨界白酒人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中都容易掉進(jìn)哪些經(jīng)營(yíng)陷阱。

價(jià)格陷阱：選擇很多，機(jī)會(huì)很少

產(chǎn)品的定價(jià)決定了后續(xù)的渠道選擇、推廣方式和組織配套等一系列問題，所以營(yíng)銷上歷來都有“定價(jià)定天下”這么個(gè)說法。在白酒產(chǎn)品的價(jià)位操作過程中，跨界白酒人有兩怕。既怕從老板自身消費(fèi)能力出發(fā)，太過追求高大上;也怕盲目跟風(fēng)搞大眾消費(fèi)，搞不清楚低檔酒操作成功的關(guān)鍵點(diǎn)。

跨界白酒人大多是有一定社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的成功人士。在他們的圈子和切身體會(huì)中，每天接觸的都是高端白酒。他們消費(fèi)的白酒產(chǎn)品，動(dòng)輒價(jià)格幾百塊，甚至價(jià)格突破千元也很稀松平常。在他們的潛意識(shí)里，高端白酒的消費(fèi)人群很龐大。做高端白酒，才對(duì)得起他們的身份。

所以，當(dāng)他們跨界來做酒廠的時(shí)候，首先想做的就是高檔酒。然而，高端白酒真正的市場(chǎng)容量相對(duì)來說還是比較低的，而且高端白酒對(duì)品牌的要求極為苛刻。畢竟，肯花大價(jià)錢喝高端酒的人，要的就是品位和面子。酒廠率先推出的高端酒，在300元以上的次高端價(jià)格帶上無法和劍南春、紅花郎等品牌抗衡，在超高端價(jià)位上更無法替代茅臺(tái)和五糧液。

然而，高端產(chǎn)品推出后經(jīng)營(yíng)慘淡，老板就想著退而求其次，做一些100多元到200多元價(jià)格的產(chǎn)品。然而，這一次的碰撞，卻是更為慘烈，因?yàn)檫@個(gè)中高價(jià)位是區(qū)域性名酒廠的命根子。這一次親密接觸，就仿佛是捅了馬蜂窩。區(qū)域性名酒廠的各種營(yíng)銷方式、渠道運(yùn)作和品牌強(qiáng)勢(shì)推廣，令跨界白酒企業(yè)直接面對(duì)遭遇戰(zhàn)和肉搏戰(zhàn)。

這一次的戰(zhàn)斗，不再像全國(guó)品牌高端白酒那樣只是在品牌影響力上溫和過招。這一次的戰(zhàn)斗，是陸�？樟Ⅲw式的戰(zhàn)斗，是多兵種、多種武器配合的綜合戰(zhàn)爭(zhēng)。一個(gè)羽翼尚未豐滿的企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)融合尚未穩(wěn)定的企業(yè)，一個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)尚未形成模式的企業(yè)，在這場(chǎng)戰(zhàn)役中遭遇到一個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)爭(zhēng)的空怖場(chǎng)景可想而知，戰(zhàn)爭(zhēng)的損耗傷亡可想而知。戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局只有一個(gè)，那就是潰敗。

高端、中高端市場(chǎng)的兩次迎頭痛擊，敲得跨界白酒人滿頭大包。這個(gè)時(shí)間段，正趕上大眾白酒開始興盛起來。小勁酒業(yè)績(jī)近百億、牛欄山業(yè)績(jī)幾十億、老村長(zhǎng)業(yè)績(jī)幾十億，企業(yè)老板突然發(fā)現(xiàn)光瓶酒有搞頭啊!那就調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，開始做光瓶酒唄。不過，光瓶酒可是個(gè)費(fèi)力不討好的玩意兒。光瓶酒的利潤(rùn)很低，在小區(qū)域范圍內(nèi)運(yùn)作起來的銷量很難支撐企業(yè)的持續(xù)運(yùn)作。做普通價(jià)格的光瓶酒，就必須要進(jìn)行市場(chǎng)的滾動(dòng)開發(fā)，不斷的開拓新的區(qū)域、新的市場(chǎng)，才能支持企業(yè)的良性發(fā)展。

光瓶酒要想成功，要么以平民消費(fèi)來定價(jià)、快速拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)廣泛區(qū)域的匯量銷售。要么就是名酒廠家做高端光瓶，比如汾酒的玻璃汾能做到50元左右的價(jià)格，紅星的藍(lán)瓶二鍋頭能做到30元左右的價(jià)格。借助名酒廠家的品牌影響力和長(zhǎng)期沉淀下來的忠實(shí)消費(fèi)者，以及多年以來不斷迭代淘洗出來的渠道客戶。名酒廠的高端光瓶酒，可以快速實(shí)現(xiàn)銷量、占領(lǐng)市場(chǎng)。區(qū)域性名酒廠的高端光瓶也是同樣道理，在河南和山東，有很多的區(qū)域性名酒廠，都已經(jīng)將高檔光瓶酒在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作的很成功了。

當(dāng)跨界白酒人來操作大眾光瓶酒時(shí)，他既不具備品牌優(yōu)勢(shì)、消費(fèi)基礎(chǔ)和渠道合作，無法獲得高檔光瓶酒式的突破。他又無法像老村長(zhǎng)和龍江家園的那樣，通過靈活多變的促銷形式和依靠地面極具實(shí)戰(zhàn)能力的銷售團(tuán)隊(duì)開展深度推廣的方式獲得成功。那么，固守一隅的操作低檔光瓶酒，又有多大的機(jī)會(huì)呢?

對(duì)策：遇到這些情況該怎么辦呢?作為一個(gè)區(qū)域性跨界白酒廠，最容易獲得突破的縫隙價(jià)位，一定是在大眾消費(fèi)的頂層和高端消費(fèi)的底層之間。這樣的一個(gè)價(jià)位，是既有銷量也有一定利潤(rùn)的價(jià)位。

這個(gè)縫隙價(jià)位究竟是多少呢?由于各個(gè)地區(qū)的人口數(shù)量、經(jīng)濟(jì)狀況和消費(fèi)能力、消費(fèi)觀念的不同，造成各地區(qū)的這個(gè)產(chǎn)品價(jià)位也有差異。目前來看，情況差一點(diǎn)的地區(qū)、縣市，這個(gè)價(jià)位在30元左右，情況稍好一點(diǎn)的區(qū)域市場(chǎng)，這一價(jià)位在50元左右，情況比較好的區(qū)域，這個(gè)價(jià)位在90元左右。放眼全國(guó)，這個(gè)縫隙價(jià)位都在100元以內(nèi)。因?yàn)�，在全�?guó)范圍內(nèi)，100元到150元之間的價(jià)格，基本上都是區(qū)域名酒廠最重要的價(jià)位。

因此，我們建議各位跨界白酒廠老板們，在企業(yè)的第一階段，先向這個(gè)縫隙價(jià)位上全力運(yùn)作，是最可能快速實(shí)現(xiàn)成功操作的。

組織陷阱：分分合合，孰對(duì)孰錯(cuò)

基于成本考慮和信任基礎(chǔ)的兩個(gè)原則，跨界白酒人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)初期，在組織建設(shè)上，大多是采取混搭的方式。也就是從原來的行業(yè)企業(yè)內(nèi)調(diào)撥人員來做白酒銷售工作，同時(shí)招聘一部分白酒行業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員。

從原來的行業(yè)企業(yè)內(nèi)調(diào)撥來的人員，是從一個(gè)成熟的企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新創(chuàng)建的企業(yè)。他們會(huì)把原來的很多習(xí)慣帶入到新的工作中來，其中很多的行為方式并不適用于充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化的白酒行業(yè)。一時(shí)之間，那些老員工們并不適應(yīng)。新招聘的熟悉白酒行業(yè)的從業(yè)人員，被裹挾在其中，難免要產(chǎn)生碰撞。這種氛圍，容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)形成派別，而且兩者之間都是負(fù)能量的傳導(dǎo)，互相排斥現(xiàn)象明顯。企業(yè)的執(zhí)行力，很難保證。

另外，一人多職責(zé)的現(xiàn)象一定會(huì)出現(xiàn)�？缃绨拙迫藢�(duì)具體事項(xiàng)的預(yù)估很難準(zhǔn)確，很多突發(fā)事項(xiàng)雖然是不同領(lǐng)域的事情，但是都會(huì)交給用著順手(聽話)的人去干。但事實(shí)卻是“越就嚯越羅鍋”，也就是說，越遷就、將就著做事情就越是做不好。

賣酒的團(tuán)隊(duì)也是“一攬子”銷售的模式，同一批人既要負(fù)責(zé)高端團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品的銷售，又要負(fù)責(zé)低檔大眾消費(fèi)產(chǎn)品的銷售。干活的時(shí)候，東一耙子西一掃帚，越干越懵。這樣的情況往往要持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。幾番思索之后，跨界白酒人痛下決心。一定要專人干專事，不同的人員銷售不同的產(chǎn)品。

在處理組織和人員分工的時(shí)候，左傾路線和右傾路線都要不得。專人干專事是正確的，但也不能一下子分的太細(xì)。分化出太多的部門，專門去賣不同的產(chǎn)品，在費(fèi)用上很難支撐。最后堅(jiān)持不去，還是會(huì)不了了之的走了回頭路。

跨界白酒人在組織建設(shè)上的另一個(gè)大難題，就是對(duì)招商人員和落地銷售人員的認(rèn)知不清晰、不深刻。招商人員和實(shí)戰(zhàn)落地的銷售人員所具備的能力截然不同，兩種人很難交叉使用。讓擅長(zhǎng)招商的人去干跑終端賣貨的活，他們會(huì)感覺很憋屈，有大材小用的失落。同時(shí)，他們也沒有那個(gè)實(shí)在勁兒、去干靠拜訪數(shù)量出業(yè)績(jī)的終端的活。他們更愿意耍嘴皮子和用心眼子，通過搞定經(jīng)銷商來撬動(dòng)更大的資源和獲得更高的社會(huì)認(rèn)同。

讓擅長(zhǎng)落地跑終端賣貨的業(yè)務(wù)去談判招商，他們的會(huì)有一種難以招架的苦楚。他們不知道怎樣依靠語言的圓滑和騰挪的人際關(guān)系來搞定人，搞定一個(gè)擁有巨大資源調(diào)動(dòng)能力的人。他們更愿意實(shí)實(shí)在在的干活，多干活多出力來獲得回報(bào)。這樣的回報(bào)不飄忽，很有真實(shí)感。

對(duì)策：我們建議，一定要合理安排團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，認(rèn)清不同組織對(duì)不同人才、不同能力的需求。切莫因?yàn)閷⑷瞬虐才佩e(cuò)了地方，導(dǎo)致企業(yè)和人才雙雙蒙受損失。

決策陷阱：機(jī)制不明，因噎廢食

企業(yè)沒有做好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任要占大頭。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最大的責(zé)任所在，莫過于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和決策決議。在決策決議的過程中，跨界白酒人常常會(huì)有三大失誤：一是僅憑個(gè)人喜好做決策，做了決策經(jīng)常反悔;二是，長(zhǎng)期而混沌的討論，不同層級(jí)混合討論。越討論越懵圈，越是不能快速?zèng)Q策;三是，常常會(huì)因噎廢食，因?yàn)榧夹g(shù)問題而否定方向。

其實(shí)，這三點(diǎn)都可以歸結(jié)為決策機(jī)制不明。因?yàn)�，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，不能把決策效率和決策適用性的高低寄托在某位英明神武的帶頭人身上。要運(yùn)用機(jī)制去輔助帶頭人，也要運(yùn)用機(jī)制盡可能的規(guī)避個(gè)人偏見在決策系統(tǒng)中導(dǎo)致的不良影響。

僅憑個(gè)人喜好做決策，經(jīng)常會(huì)掉到坑里去。比如，有位跨界白酒人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上綠顏色包裝設(shè)計(jì)的白酒很少。力排眾議的決定做一套綠色包裝的產(chǎn)品，綠色包裝的產(chǎn)品在市場(chǎng)中推廣很艱難。投入了大量的資金和人力，消費(fèi)者的接受度依然很差。最后不得不把這套主打產(chǎn)品冷藏掉，推倒之前的設(shè)想、從頭再來。