酒企面臨消費者“失聯(lián)”？如何實現(xiàn)消費者“私有化”？

線上線下融合、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化改造、用戶私有化……這些概念什么意思?我用了五百多天，走進商業(yè)原生態(tài)的田間地頭，和企業(yè)家、經(jīng)銷商、零售店老板、管理者、業(yè)務員面對面交流、探討。2017年，我提出新營銷概念，并高舉“新營銷咨詢”的大旗，用互聯(lián)網(wǎng)工具幫助數(shù)十家企業(yè)、數(shù)百家經(jīng)銷商、上萬家零售店改善經(jīng)營、提高管理水平，這中間有過彎路，但更多是積累了經(jīng)驗，讓上面的概念變的更加豐富和具體。工業(yè)企業(yè)做新營銷、商業(yè)企業(yè)做新零售，本質(zhì)上都是邁進數(shù)字化生存時代。我寫出系列文章，希望從認識論、方法論和實踐論三個層面來詮釋新營銷，希望對傳統(tǒng)企業(yè)升級有益。

一、兩個話題：互聯(lián)網(wǎng)工具化與用戶私有化

過往一年，我?guī)缀趺刻彀菰L一位企業(yè)決策者，在談到線上線下融合新業(yè)態(tài)變遷時，他們基本上都會說兩個話題“互聯(lián)網(wǎng)是工具，可以改變傳統(tǒng)線下!”、“應該花錢給消費者，培育需求!”。

對第一個話題，問他們怎么干，他們一般都會說“找了一個外包公司，我們正在做軟件!”、“正在成立一個獨立的公司，開始干了!”、“開始干了，還是有不少問題，反正是試錯，試錯總有成本!”，這是有規(guī)模、有實力、理念超前企業(yè)的反應。

對于線上線下融合這種新業(yè)態(tài)，一直行駛在“省道、國道”的傳統(tǒng)企業(yè)，貌似看到了線上線下融合的“高速公路”橫在眼前，開始想辦法找高速入口，折騰下來，資金、組織資源消耗不少，但真正找到的屈指可數(shù)。

對第二個話題，以消費者為中心，已不是概念，而是切切實實地變成企業(yè)頭號工程，茅臺萬場品鑒會、五糧液“百城千縣萬店工程”、郎酒“青花盛宴”……習酒在全國范圍內(nèi)進行“品酒師培訓”活動，區(qū)域性酒企更是不遺余力、揮金如土地投資于消費者培育工作。但是年終有個聲音在響起“消費者吃了、喝了、拿了，人呢?”。如何與消費者之間建立一體化的強關(guān)系，甚至將消費者私有化，成為傳統(tǒng)企業(yè)揮之不去、敢想而無法為之的夢想。

二、一個現(xiàn)象：用戶失聯(lián)。

從茅臺、五糧液到可口可樂、康師傅等經(jīng)久不衰的品牌無不尷尬地面對一個現(xiàn)實：用戶“失聯(lián)”。

工業(yè)企業(yè)與用戶的失聯(lián)打破了傳統(tǒng)的工商平衡。工業(yè)與商業(yè)關(guān)系猶如男女關(guān)系，彼此依存、相互成就，長久以來，商品短缺的環(huán)境下，工業(yè)地位高于商業(yè)，猶如男尊女卑，但阿里巴巴、京東等電商業(yè)態(tài)的出現(xiàn)打破了這種局面，流通企業(yè)讓工業(yè)企業(yè)很自卑，甚至得了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，其中原因很多，最重要的是電商企業(yè)實現(xiàn)了“用戶私有化”，起碼實現(xiàn)了用戶的“在線化”，然后延伸出支付、大數(shù)據(jù)、用戶畫像、精準傳播、千人千面等讓傳統(tǒng)企業(yè)瞠目結(jié)舌的商務活動。

先進的生產(chǎn)力會打敗落后的生產(chǎn)力，時代呼喚代表未來的營銷模式。傳統(tǒng)的深度營銷模式把錢花在渠道上，經(jīng)銷商和終端只是供給方，不是消費方，企業(yè)稀缺的市場費用和資源過多消耗在供給端會很麻煩，這會導致消費端需求培育不充分，導致過度壓貨，導致供大于求，然后會出現(xiàn)竄貨、砸價、價格穿底，然后大單品夭折，企業(yè)陷入困局。這不是傳統(tǒng)企業(yè)的意愿問題，這是能力問題，這是落后的營銷和投資模式，代表過去落后的生產(chǎn)力。借助互聯(lián)網(wǎng)工具，提升直接面向消費者的投資能力，已經(jīng)在多個領(lǐng)域出現(xiàn)。走進消費者的生活方式、解決消費者的生活痛點、形成用戶一體化的關(guān)系，這是代表先進的生產(chǎn)力。先進的生產(chǎn)力會替代落后的生產(chǎn)力，這種現(xiàn)象正在發(fā)生。

三、3大問題讓茅臺云商們走冤枉路

問題是，傳統(tǒng)企業(yè)缺乏思想資源來指導時代賦予的模式變遷，這會導致失敗投資，加大了變革的成本。過往的深度營銷思想、互聯(lián)網(wǎng)+思想是顯性存在的，對傳統(tǒng)企業(yè)有揮之不去的影響，但這將是傳統(tǒng)企業(yè)這一輪創(chuàng)新行動的錯誤之源。

茅臺、五糧液、洋河、今世緣等都走在線上線下融合創(chuàng)新的路上，但我并未有看到能夠達到預期目標的可能。傳統(tǒng)企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)工具，需要回答以下三大問題：

第一、融合而非顛覆。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)思維方式是“互聯(lián)網(wǎng)+”，“互聯(lián)網(wǎng)+”是用戶思維、是去中間化、是顛覆與重構(gòu)，但這一輪新舊融合的思維方式是“傳統(tǒng)+”，“傳統(tǒng)+”是有效供給思維、是舊城改造、是傳統(tǒng)供應鏈的數(shù)字化賦能升級，互聯(lián)網(wǎng)+和傳統(tǒng)+的立場和初心是不一樣的，互聯(lián)網(wǎng)+是減少、干掉中間環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)+是賦能、強化中間環(huán)節(jié)。如果沒有中間的經(jīng)銷商、如果沒有線下，如何服務全國各地、形態(tài)各異、千千萬萬的消費者?在供大于求的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，如何和消費者形成一體化的關(guān)系?F2C或者B2C解決了交易效率問題，但沒有解決需求問題，沒有解決消費用戶一體化關(guān)系問題，需求的解決需要“四對”：對的時間、對的地點場景、對的人和對的營銷活動方式，以此企業(yè)和消費者之間方可形成深度信賴關(guān)系，而線上沒有場景，沒有場景就不好強化關(guān)系和需求。

業(yè)內(nèi)有種觀點說茅臺有資格干掉經(jīng)銷商，做成F2C渠道業(yè)態(tài)，茅臺如果那樣做，喪失線下場景和人情原鄉(xiāng)的F2C，將會成為茅臺走向衰敗的罪魁禍首。茅臺云商至今尷尬似雞肋的原因就在于此——“用用戶思維做軟件”——這會讓無數(shù)茅臺的合作伙伴對“茅臺云商”充滿警惕、甚至敵意的。茅臺酒本身已經(jīng)充分用戶思維了，茅臺云商需要的不是用戶思維，而是供給思維，是要洞察并想辦法消除北京市178家(全國更多)大小各異、形態(tài)復雜經(jīng)銷商的痛點，要讓他們心甘情愿地使用茅臺云商的軟件，而不是找親戚和黃牛來刷單。但讓人充滿期待的是，作為酒業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)先行者，茅臺云商已經(jīng)意識到這個問題，正在快速迭代和優(yōu)化，我們拭目以待。

第二、共享而非獨占。在互聯(lián)網(wǎng)工具的應用上，所有有實力的企業(yè)都希望“以我為主”，錢不是問題、技術(shù)不是問題，找IBM、找阿里巴巴、找SAP……但問題是酒水行業(yè)的零售店是社會化終端，每家零售店都有幾十到幾百個暢銷Sku，每個品牌做一個App讓零售店裝機，讓店老板如何是好?結(jié)果一定是大量的投資成果最終被廢棄。2017年勁酒100億收入，其中260萬家零售終端，800家經(jīng)銷商，數(shù)萬家二批、三批，這是一個傘狀無限放大的網(wǎng)絡，260萬終端會有20萬億的商品交易額，加上二批、三批可能會有40萬億的規(guī)模，這么龐大的供應鏈，讓任何一家上游工業(yè)品的銷售額都微不足道。