中國(guó)酒企從重構(gòu)到重生的五大挑戰(zhàn)

核心提示：重構(gòu)并不是我們大部分企業(yè)所熟悉的詞語(yǔ)。重構(gòu)是計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)，意思是系統(tǒng)重裝，程序再編。企業(yè)熟悉的詞語(yǔ)是流程再造，系統(tǒng)變革，頂層設(shè)計(jì)。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將互聯(lián)網(wǎng)變成了傳統(tǒng)行業(yè)，我們過(guò)去很多行之有效的方法，成功經(jīng)驗(yàn)很可能成為未來(lái)失敗的根源。從經(jīng)驗(yàn)豐富到經(jīng)驗(yàn)包袱，再到經(jīng)驗(yàn)至酷。瞬息萬(wàn)變中，很多企業(yè)，從迷惑到迷茫，最后到迷路。

我們推出重構(gòu)系列文章，就是在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，告訴我們的企業(yè)家如何做到“萬(wàn)變不離其宗”。如何以萬(wàn)變應(yīng)不變。

為什么是“重構(gòu)”才能重生?

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，中國(guó)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，中國(guó)不僅在GDP方面取得令全球矚目的業(yè)績(jī)。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，中國(guó)創(chuàng)造了全球工業(yè)發(fā)展的“奇跡”。用30年的時(shí)間，完成了西方發(fā)達(dá)國(guó)家近百年的歷程。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，中國(guó)的社會(huì)矛盾從供不應(yīng)求的矛盾，無(wú)法滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化需求與落后生產(chǎn)力的矛盾，轉(zhuǎn)化為“一切過(guò)剩”的矛盾。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，中國(guó)的消費(fèi)者歷經(jīng)了：“豬時(shí)代”，無(wú)可選擇，賣啥買啥。“狗時(shí)代”可以選擇，只有這些。“貓時(shí)代”隨心選擇，要有盡有，全球有的咱們中國(guó)都有。馬桶蓋不能滿足的，可以到日本洗劫一空。

經(jīng)過(guò)了30多年的發(fā)展，中國(guó)通過(guò)改革開(kāi)放實(shí)現(xiàn)了全球工廠的夢(mèng)想，未來(lái)中國(guó)又會(huì)成為“世界市場(chǎng)”，迎來(lái)需求極其旺盛的時(shí)代。

重生需要企業(yè)明白，顧客為王的時(shí)代到來(lái)了。

重生需求企業(yè)明白，不是沒(méi)有購(gòu)買能力，而是缺少讓顧客尖叫的產(chǎn)品。

重生需要企業(yè)明白，賣方時(shí)代將是一去永不復(fù)返，未來(lái)，直到永遠(yuǎn)都是買方時(shí)代。尊重顧客是亙古不變的真理。

重生需要企業(yè)明白，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客變得像貓一樣，饞，懶，聰明，挑剔。傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則——南京到北京，買方?jīng)]有賣方精已經(jīng)被顛覆。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，世界就是一個(gè)玻璃體，信息對(duì)稱時(shí)代，買方和賣方一樣“精“。

過(guò)去修補(bǔ)式的創(chuàng)新或者系統(tǒng)再造都可以讓企業(yè)幸福一陣子，未來(lái)企業(yè)重生必須深刻認(rèn)知以下六大重構(gòu)的挑戰(zhàn)。

品牌挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是“去中心化”。去中心化就意味著品牌力衰弱，品牌不再是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)顧客不會(huì)再接受“王婆式”的品牌理念推銷，只會(huì)接受“體驗(yàn)式”的品牌營(yíng)銷。

如何重構(gòu)品牌戰(zhàn)略是企業(yè)面臨第一個(gè)挑戰(zhàn)。可喜的是，小米，勁酒，勁霸服裝，伊利等一部分企業(yè)明白了品牌重構(gòu)的道理，他們放棄了假大空的廣告，開(kāi)始領(lǐng)著消費(fèi)者一起“玩”。因?yàn)樗麄兠靼琢�，未�?lái)是“得顧客得天下”。品牌必須為顧客而重生。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度看，中國(guó)的企業(yè)歷經(jīng)了很多次挑戰(zhàn)。

一是做大做強(qiáng)的挑戰(zhàn)。我們?cè)��?jīng)非常熱衷于做大，因?yàn)樽龃缶鸵馕吨��?jìng)爭(zhēng)力的提升。但當(dāng)大而不強(qiáng)的殘酷現(xiàn)實(shí)教育了我們，大而不強(qiáng)難以為繼的道理之后。中國(guó)企業(yè)發(fā)出一種聲音，先做強(qiáng)再做大。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從做大到做強(qiáng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺淖鰪?qiáng)到做大。

二是專一化與多元化。2000年左右中國(guó)企業(yè)開(kāi)始思考專一化和多元化的企業(yè)發(fā)展命題。很多企業(yè)認(rèn)為多元化是誤區(qū)，主業(yè)做不大就不要盲目多元化。企業(yè)家一直認(rèn)為多元化是誤區(qū)，不要盲目學(xué)習(xí)國(guó)外的企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)要專注主業(yè)。

事實(shí)證明，中國(guó)企業(yè)專注主業(yè)發(fā)展，當(dāng)主業(yè)遭遇瓶頸無(wú)法突破的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)國(guó)外企業(yè)，包括在中國(guó)的外資企業(yè)，通過(guò)多元化取得了很好的發(fā)展，似乎在沒(méi)有主業(yè)的前提下，通過(guò)多元化完成了“東方不亮西方亮”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

我們的解讀是：中國(guó)的做主業(yè)是“大樹(shù)戰(zhàn)略”。尋求在某一個(gè)行業(yè)內(nèi)成為老大。外國(guó)的企業(yè)，包括在中國(guó)投資發(fā)展的外資企業(yè)，通過(guò)多元化是“大森林戰(zhàn)略”。他們通過(guò)快速抓住中國(guó)快速增長(zhǎng)的消費(fèi)市場(chǎng)，均在很多行業(yè)內(nèi)獲取前五名的行業(yè)地位，并且這些行業(yè)可以形成互補(bǔ)。中國(guó)的企業(yè)才突然明白，“大森林戰(zhàn)略“就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，布局產(chǎn)業(yè)鏈形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

最值得反思的是，當(dāng)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中國(guó)企業(yè)牢記于心之后，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在又在思考一本書(shū)——《小的也是美好的》

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的挑戰(zhàn)

中國(guó)企業(yè)慣用的價(jià)格戰(zhàn)瘺遭詬病，也可以理解，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)和國(guó)外的企業(yè)一樣，都是從伺候“豬時(shí)代”開(kāi)始的，因?yàn)?ldquo;豬”是沒(méi)有購(gòu)買力的。所以只能選擇低價(jià)的。因此，低價(jià)成為中國(guó)很長(zhǎng)一段時(shí)間的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至包括到現(xiàn)在，低價(jià)為王仍然是一部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。

而面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者“馬桶蓋”在日本的發(fā)生，中國(guó)企業(yè)突然思考，為什么那么貴的馬桶蓋竟然也會(huì)遭遇中國(guó)消費(fèi)者的瘋搶?

而面對(duì)進(jìn)口食品在中國(guó)市場(chǎng)每年以復(fù)合40%以上的增長(zhǎng)率，中國(guó)的食品企業(yè)思考，進(jìn)口食品賣那么貴，為什么中國(guó)的消費(fèi)還買那么多?

而面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者出國(guó)游，每年1億多人次的出國(guó)旅游購(gòu)物，中國(guó)的企業(yè)家思考，難道中國(guó)的消費(fèi)者真的不缺錢嗎?

我們可以肯定的回答，在任何一個(gè)國(guó)家，任何一個(gè)市場(chǎng)，都會(huì)面臨因?yàn)閮r(jià)格高買不起的消費(fèi)者，也會(huì)面臨因?yàn)閮r(jià)格低而不愿意買的消費(fèi)者。要求我們的企業(yè)重構(gòu)的角度，重新思考你要服務(wù)于哪一類顧客。不可能滿足所有顧客的需求。

但是，我們可以斗膽說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是顧客為王的時(shí)代，就是產(chǎn)品為王的時(shí)代，企業(yè)重生的唯一出路就是研發(fā)令顧客尖叫的產(chǎn)品，而且不用擔(dān)心價(jià)格。

組織與團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)

我曾經(jīng)在一個(gè)企業(yè)家年會(huì)上，說(shuō)過(guò)最得罪人的一句話：中國(guó)的大部分企業(yè)，不是死在創(chuàng)業(yè)者手里，就是死在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的手里。

其實(shí)，很多人并不理解我說(shuō)這句話的真正含義。這句話的真正含義是組織創(chuàng)新的問(wèn)題。很多企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)之后，創(chuàng)業(yè)者可能還保持激情，不滿足于有吃有喝，而是追求個(gè)人價(jià)值或者社會(huì)價(jià)值。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是開(kāi)始躺在功勞簿上睡大覺(jué)，滿足于有吃有喝。無(wú)論創(chuàng)業(yè)者如何搞激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)，但都無(wú)法調(diào)動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的積極性，何況一部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始出現(xiàn)“不患貧患不均”的惰性思維。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)吃老本，創(chuàng)業(yè)者被綁架。

但是，中國(guó)的企業(yè)家往往又是英雄難過(guò)“兄弟關(guān)”。創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得，如果跟著自己打天下的兄弟自己親手把他“殺”了，于心不忍，與情何堪?

我們的企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)，凡是歷經(jīng)30年以上的中國(guó)企業(yè)，都是組織重構(gòu)的結(jié)果。例如娃哈哈，宗慶后在最近5年里，只管團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)投資，具體事均有年輕人在主導(dǎo)。柳傳志是中國(guó)教父式的企業(yè)家，聯(lián)想之所以還在快速發(fā)展，神州專車還在井噴，這就得益于柳傳志已經(jīng)完成了4次組織和團(tuán)隊(duì)重構(gòu)。

當(dāng)然，組織只增加人數(shù)，不增加職能。即組織職能缺失也是重生的挑戰(zhàn)。組織僵化就意味著新成員進(jìn)不來(lái)，進(jìn)來(lái)也要被染缸染成一樣的顏色

營(yíng)銷挑戰(zhàn)

美國(guó)營(yíng)銷號(hào)稱百年?duì)I銷，中國(guó)的營(yíng)銷充其量也不足30年。而我們用不足30年換回了美國(guó)百年?duì)I銷的水平。

說(shuō)這話，我不是為了自夸，而是為了讓企業(yè)的營(yíng)銷人員明白，我們的營(yíng)銷從賣價(jià)格，賣產(chǎn)品，賣促銷，賣忽悠，一路走過(guò)來(lái)，確實(shí)很高明。但是我們必須明白，真正的營(yíng)銷就是賣理念。因?yàn)橹袊?guó)的營(yíng)銷決策者不明白營(yíng)銷就是賣理念，所有我們的營(yíng)銷遭遇了困境，何況我們的營(yíng)銷大多數(shù)還停留在賣價(jià)格的初級(jí)階段。

我曾經(jīng)在很多場(chǎng)所公開(kāi)講過(guò)，凡是認(rèn)為價(jià)格高賣不動(dòng)的營(yíng)銷人員，企業(yè)都需要把這些人辭退掉，因?yàn)檫@類營(yíng)銷人員過(guò)時(shí)了。當(dāng)然，這里我也從品牌的角度，調(diào)侃一下的我們的營(yíng)銷人員，營(yíng)銷人員經(jīng)常說(shuō)，我們的品牌知名度不行，所以我們的產(chǎn)品不暢銷。早在2000年我們就提出一個(gè)理念：不做品牌做銷量，不是品牌也暢銷。這其中的道理如果營(yíng)銷人員能理解，這樣的營(yíng)銷人員已經(jīng)稱得上優(yōu)秀了。

因?yàn)檫@類營(yíng)銷精英明白：銷量是品牌的前提而不是結(jié)果，品牌是銷量的自然累計(jì)。品牌不是暢銷的前提，而是暢銷的結(jié)果。

值得一提的是，人民大學(xué)博士生導(dǎo)師包政先生，是深度分銷理論的創(chuàng)始人。深度分銷在中國(guó)快消品領(lǐng)域主導(dǎo)了20年，深度分銷的實(shí)踐應(yīng)用就是“渠道為王，終端致勝”。我和包老師在2012年交流的時(shí)候，大不敬的說(shuō)過(guò)一句話，就是：深度分銷過(guò)時(shí)了。當(dāng)時(shí)包老師笑著給我說(shuō)：“我也知道過(guò)時(shí)了，我現(xiàn)在研究社區(qū)商務(wù)”。可喜的是，2015年，包老師社區(qū)商務(wù)的研究成果，發(fā)行了一套7本書(shū)，讀完之后，我頗為受益，也為包老師的“蛻變”能力折服。

我提出，傳統(tǒng)營(yíng)銷的使命就是“方便買”和“樂(lè)得買”。營(yíng)銷基本動(dòng)作分解就是鋪貨率和終端生動(dòng)化。其實(shí)這都是基于渠道和市場(chǎng)占有的認(rèn)知。在顧客為王的認(rèn)知下，占有渠道和市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法占有消費(fèi)份額了。我曾經(jīng)反問(wèn)過(guò)很多企業(yè)，為什么市場(chǎng)鋪貨率那么高，終端生動(dòng)化投入那么大，做的那么好，市場(chǎng)為什么還是做不起來(lái)呢?企業(yè)給出的答案非常直接：不動(dòng)銷。我再次反問(wèn)為什么不動(dòng)銷呢?企業(yè)答不上來(lái)。我說(shuō)很簡(jiǎn)單，就是有人賣，沒(méi)人買。

未來(lái)的營(yíng)銷就是顧客體驗(yàn)，說(shuō)到位一些，就是“撬開(kāi)嘴，喂一口”。所以說(shuō)，深度分銷之后，是推廣時(shí)代的到來(lái)。

市場(chǎng)選擇的挑戰(zhàn)

市場(chǎng)挑戰(zhàn)就是市場(chǎng)再選擇的市場(chǎng)體系重構(gòu)的挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)總是認(rèn)為，一線市場(chǎng)投入大，不敢碰。事實(shí)上，這是企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略方面的一個(gè)致命的錯(cuò)誤。

市場(chǎng)投入大一定意味著購(gòu)買力強(qiáng)，需求量大。我們10年為企業(yè)咨詢，就發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，凡是產(chǎn)品非常好的，市場(chǎng)沒(méi)有好，絕大多數(shù)都是因?yàn)槭袌?chǎng)選擇在農(nóng)村市場(chǎng)，以農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)戰(zhàn)略開(kāi)展?fàn)I銷工作。我們堅(jiān)持農(nóng)村包圍城市的企業(yè)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隨著城鎮(zhèn)化，農(nóng)村的人口減少，購(gòu)買力急劇下降，因?yàn)檗r(nóng)村只剩下老、病，慘了。弱的兒童有消費(fèi)能力，也被父母帶到城里了。

我們?yōu)槠髽I(yè)咨詢服務(wù)，大多數(shù)情況下建議企業(yè)先從市場(chǎng)選擇的角度跳出“井底之蛙”的誤區(qū)。大膽選擇需求量大，具有購(gòu)買能力的發(fā)達(dá)市場(chǎng)。因?yàn)橹挥卸噘u才能多賺，只有多賺才能多花。